过去十年，在廉价劳动力和（资金和资源）粗放投入的支撑下，中国制造业在规模上实现了飞跃。未来十年，客观要求中国制造业必须走一条由大到强的艰难提升之路。能否实现这一转变，关键要看我们能否在管理上获得突破。
今天中国的制造业与上个世纪七、八十年代的日本制造业十分相似，日本的成功经验值得我们借鉴。TPM这个制造业管理提升的法宝曾经帮助日本制造业走向巅峰，它能够造就日本的丰田、本田、理光以及韩国三星，我们有理由相信，它也能够使中国的制造业快步走向卓越。
发电企业卖“管理”
《中国电业》杂志社2005年在电力行业内推出靖远二电的《靖远管理模式》，在业界引起了震动。特别是开始导入TPM之后，参观者更是接踵而至，至2006年8月研讨会之前已累计接待观摩学习的客人100多批近2000人。清华大学管理学院教授在靖远二电观摩了现场管理之后感叹，这应该是国内第一家“用管理发电”的发电企业。这样一个评语饱含了专家对靖远二电管理模式的肯定和对靖远二电员工的褒奖。
二零零六年八月二十七日至二十八日，地处甘肃的靖远二电公司迎来了来自全国各地包括电力行业在内的50多家企业百余位客人，他们是来参加一次特殊的聚会。会议的主题是“靖远管理模式与TPM研讨”。两天的会议上，有现场观摩学习，有靖远二电员工进行的TPM改善成果发表，有专家、教授的演讲和点评。笔者和国内著名设备管理专家李宝文教授以及3A企管总经理肖智军教授作为演讲嘉宾参加了研讨会。
靖远二电的老总们告诉我，卖“管理”的目的不在挣钱，而在于为行业人士传经送宝，提供一个交流和学习的平台。两天的会议不仅让学员聆听到国内专家系统务实的讲解，更重要的是所有学员都能够在靖远二电卓越管理现场亲身体验一次令人难忘的“改善之旅”。
学员们被靖远二电现场的TPM改善成果震惊了，被活力四射的员工感动了，会后他们都是充满着对未来改善活动的憧憬和不愿为人后的激动离开靖远的。我们期待，TPM从帮助靖远二电快速提升开始，为中国企业的全面管理提升发挥积极作用。
TPM简介–小知识
TPM是世界上优秀制造型企业用来改善企业体质的改善方法，已经被越来越多的国内管理者所认识。为了本文的完整性，先将TPM简介如下。
1、TPM起源
TPM是一个来源于工厂管理现场的改善系统。上个世纪50、60年代，在美国广泛开展设备管理PM活动（PM是Productive Maintenance的缩写，即生产性保全），PM在当时被认为是设备管理的代名词。PM活动于上个世纪60年代后期进入日本，日本制造业界在开展这项管理活动过程中，对它进行了总结和发展，并使之进化到后来的全员参与的TPM（Total Productive Maintenance）改善活动。
2、TPM定义
TPM定义也有不同的版本，最有代表性的一个可以表述如下：
（1）以建立追求生产系统效率极限的企业体质为目标；
（2）在生产和管理的全过程设置能未然防止灾害、不良、浪费等损耗产生的机制；
（3）所有部门以及从经营者到第一线员工全员积极参与；
（4）最终达成损耗的最小化和效益的最大化。
3、TPM活动内容
TPM活动包括表1所示的两个基石和八个分科的内容。这些内容横跨企业所有职能（或部门），目的是通过开展这些跨部门的改善活动，打破部门壁垒，把人为割裂的部门联系起来，促进企业管理水平的全面提升。
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活动分支 |
主要内容 |
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两个基石 |
5S管理 |
彻底开展整理、整顿、清扫、清洁、素养管理，为TPM奠定基础 |
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全员参与 |
开展自上而下的重复小集团活动和员工提案活动，促进全员参与 |
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八大分科 |
品质改善 |
围绕零缺陷目标，通过防呆、纠错等机制开展品质改善活动 |
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自主保全 |
在“自己工厂自己管理”的理念指引下，持续提升自主管理水平 |
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专业保全 |
通过提升专业部门技能水平，推行预防保全、计划保全等活动。 |
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初期改善 |
在产品设计或设备制作安装阶段进行先期改善，提高效能 |
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人才培养 |
建立全面培训机制，提升员工工作、改善的意识和能力 |
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环境改善 |
开展优化员工工作环境、设备运行环境和地球生存环境的活动 |
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焦点改善 |
围绕企业管理中的Q、C、D重点课题开展课题改善活动 |
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事务改善 |
将办公事务视为加工信息的业务，开展办公室Q、C、D改善活动 |
表1 TPM活动的内容
TPM是否适合发电企业
TPM之所以能够长期受到优秀制造企业的推崇，在于它倡导持续改善的理念、全员参与的思想以及诸多实用有效的方法。正因为此，TPM的运用并不局限在某一个行业和某一类企业，它是指造型企业提升管理的好办法。当然，TPM更多地在设备密集型企业里得到成功运用也是事实。
那么TPM是否适合发电企业呢？让我们先来看一看TPM的三大管理思想。
首先是，TPM强调预防哲学。所谓预防哲学就是，通过确立预防条件，排除物理性和结构性缺陷，排除强制劣化和延缓自然老化进程，达到延长设备使用寿命，提高设备使用效率的目的。
其次是，TPM追求“零”化目标。TPM通过设置有效的防呆、纠错机制（结构化的方法），持续追求管理的极限水平，即追求“零”化目标。所谓“零”化目标指的是零事故、零故障、零灾害以及零损耗等。
第三是，TPM把小集团活动和全员参与作为实现目标的重要手段。小集团活动和全员参与是TPM的重要特征之一。TPM以多层次全方位小集团形式以及个人开展改善活动，追求组织改善成果的最大化，营造浓厚的改善氛围，造就持续变革和改善的企业文化，从根本上强化企业内在体质（长久的竞争力）。
基于以上三大管理思想，结合发电企业的基本特点，通过下表所示的比对，我们发现TPM活动能够而且应该成为发电企业提升管理水平的有力武器。在靖远二电的成功实践也充分证明了这一点。
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比较项目 |
发电企业特点 |
TPM特点（思想和方法） |
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安全管理 |
追求零事故 |
预防哲学，防患于未然 |
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设备管理 |
停机及保养成本高 |
积极高效的保全和维护 |
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员工管理 |
岗位机动性大，管理难度高 |
追求员工自主管理 |
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技能提升 |
专业性强，技能要求高 |
OPL等自主培训方法 |
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绩效提升 |
提高经营效益 |
大课题改善机制 |
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注：OPL（One Point Lesson）就是由员工自己将设备操作和维护的技术、技巧和心得等进行简单扼要的总结，并编制成通俗易懂的“单点”技能培训教材。 |
表2 TPM与发电企业特点对比
靖远二电卓越现场管理实践
靖远模式包括日新文化管理、卓越现场管理、人本管理、经营管理和资源管理等五大模块的内容。而卓越现场管理是其中最具活力而且内容最丰富的部分，它是日新文化的具体表现。靖远二电的卓越现场管理是以6S管理和TPM改善为核心进行构建的，构建过程分以下两个阶段。
第一阶段是做好现场6S管理，为顺利导入TPM创造条件；
第二阶段是导入TPM全面改善。
6S管理和TPM改善导入至今只有一年多时间，已经形成了如表3所示的四大活动机制，并在活动过程中取得了许多积极的成果。
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项目 |
主 要 内 容 |
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6S与自主管理 |
开展6S管理和现场班组自主管理活动，不仅提升了现场管理水平，还培养了员工的意识和技能 |
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活力班组建设 |
通过学习和创建，造就务实、高效、团结、活力的现场团队 |
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员工提案活动 |
通过制度化奖励措施等，让每一个员工用智慧改善自己身边的工作 |
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焦点课题改善 |
通过部门和跨部门课题改善，持续提升企业QCDSM管理水平 |
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“QCDSM”注解：Q品质、C成本、D交货期、S安全、M员工精神面貌 |
表3 卓越现场管理的内容
【6S与自主管理】
6S管理与班组自主管理的最终目标是实现员工自主管理，即员工能够自主自发地发现问题和解决问题，维持和改善现场管理水平，创造设备完好无损，环境温馨明快，管理一目了然的管理现场。实现自主管理是一个循序渐进的改善升级过程，靖远公司是按照表4的“五步法”开展活动的。
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阶 段 |
各阶段名称 |
主要内容说明 |
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第１STEP |
初期清扫 |
微缺陷的发现和消除活动（5S或6S的深化及延伸） |
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第２STEP |
发生源对策 |
二源（操作困难源和污染发生源）的治理和对策 |
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第３STEP |
总点检 |
制作点检标准，运行日常点检 |
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第４STEP |
点检的效率化 |
通过目视管理、防呆和纠错管理，提高点检效率 |
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第５STEP |
自主管理 |
实现改善管理的标准化，开展计划保全和预防保全 |
表4 五步骤自主管理提升活动
每一个步骤就是一个改善循环，需要进行计划、过程和结果诊断。诊断活动一方面可以加快改善进度，还可以极大地提高管理者、员工指导和参与改善活动的能力。
除有效的诊断办法之外，公司还引导各个部门将现场改善成果可视化，制作成可供内部及外部观摩学习的“景点”，并定期召集有企业高层参与的“观摩团”到各部门参观交流。不仅能够鼓舞改善部门员工的士气，促进部门间相互学习和借鉴，还可以极大地鞭策后进部门参与改善。
【活力班组建设】
活力班组建设是卓越现场管理的基层组织保障。班组是电厂管理的细胞，只有每一个细胞强，企业的机体才会强。靖远二电的班组建设贯彻了四个重要原则：
纪律原则：以严明的班组纪律要求每一位员工，形成强而有序的组织。
活力原则：班组内信息共享，班组成员平等交流，班组活动丰富多彩。
改善原则：班组内改善氛围浓厚，把改善作为班组工作的重要内容。
学习原则：班组成员主动将自己的OPL在班组内传授，促进组员间学习提高。
活力班组建设已经结出丰硕的果实，活力班组建设还造就了班组之间健康向上的竞争关系，促进成员能力的提升。活力班组建设让靖远二电的每一个角落都充满生机。
【员工提案活动】
靖远二电的员工提案活动是最具群众基础的改善机制，它通过标准化的奖励措施发动每一个员工关注身边的问题，并付诸行动（改善）。这项活动培养了员工的改善意识和职业意识，提升了员工的职业素养和改善能力。靖远二电今天积极的改善文化以及团队强大的凝聚力也同样依托于员工提案活动的持续开展。
靖远二电的员工提案以三种形式出现：
・ 第一种是小问题改善，由班组对每一位员工的小改善进行列表登记管理；
・ 第二种是个人将改善建议和改善结果以提案表的形式提出来；
・ 第三种是员工将工作中悟到的窍门以OPL（One Point Lesson）的形式提出来。
经过半年多的努力，每月每位员工改善件数保持在一件以上，月度参与率100%。大量的小改善堵住了许多从前无人关注的小漏洞、小问题。比如，由于灰水系统外排水量无法调整，在单台机低负荷运行时，系统出力仍按两台机运行，每天必须向系统内补水1699.2t/日，浪费水资源。员工建议在单台机低负荷时采用间断运行方式，即运行6小时停用6小时，在停运期间由灰浆池、废水池储存外排水量，运行时在将储存水量排出。这样做每天可以节约原水736t/日，节省厂用电8640Kwh。
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案例：检修部机转班TPM活动成果简介 班组是6S管理、班组建设以及员工提案活动的主体，检修部机转班有声有色的TPM活动硕果累累。 检修部机转班在活动过程中被选为公司先行推行TPM样板小组。班组在开展活动之初，采用了灵活的TPM知识培训方法，在班组长集中培训后，又让各个成员自主学习，并要求每名成员在班务会中向其他人员讲解TPM，再在实践中巩固活动要领，从而使全组成员迅速掌握了TPM有关知识，为顺利开展活动打好基础。 机转班重视全组人员开展活动的热情培养，班内导入了灵活多样的活动形式，如:每周针对改善数量较多的员工，班内授予改善之星的称号；针对OPL培训表现突出的员工授予本周、本月优秀讲师的称号；对于活动发现问题较多的人员授予最佳诊断师称号等，并且在冠名表扬的同时，班组首先将成员的改善成就在绩效评价中体现，从而充分调动了员工的改善热情。由于机转班优异的表现，成为第一个通过公司自主管理活动1阶段诊断验收的班组。 通过活动，机转班1-7月份完成OPL要点培训222份，微小缺陷治理653项，改善提案182件。班组所辖区域微缺陷已经趋于零化，改善长期慢性遗留问题35项，设备品质明显改善，新产生的设备缺陷明显减少。同时，“寻找问题，积极改善，体现自我”思想的养成是TPM推行以来最大的成就。 |
【焦点课题改善】
所谓焦点课题改善，就是围绕着企业经营中那些急需解决的重要课题（焦点课题）开展的小集团改善活动。此项活动的主要参与者是各个部门的管理干部和员工骨干。它的重要作用在于，能够突破一般企业执行力不足的困惑，快速解决管理中急需解决的问题，全面提升企业经营绩效。
焦点课题改善活动的有效推进有赖于项目管理手法的运用，而靖远二电良好的执行文化为成功推进项目管理提供了条件。每个部门都能按照公司的部署，完成一个又一个课题改善，使企业和部门绩效得以不断提升。表4就是几个代表事例。
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改善课题 |
主导部门 |
改善前问题点 |
改善效果 |
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1 |
降低磨煤机轴封泄漏 |
设备 技术部 |
磨煤机密封间隙过大，导致磨煤机轴端漏风，污染周围地面。 |
经过对磨煤机间隙密封装置进行迷宫密封改造，以及密封片联接方式由原整体联接改为分层联接，泄漏量减小一半，泄漏噪音由62分贝，下降到38分贝，漏粉现象得到彻底改善。 |
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2 |
降低定排系统电机故障率 |
检修部 |
改善前定排系统电机出现空转超时、电机烧损、电机过力载等各类故障达17次，影响定排系统正常运行。 |
课题小组在PLC程序中设定电动门正常情况下的开关时间，无论限位是否动作都能在规定时间断开电机电源,从而避免了电机空转时间，杜绝了限位失灵造成烧损电机的现象发生。 |
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3 |
降低磨煤机电耗 |
运行部 |
2006年机组负荷较低，磨煤机负荷下降而耗电量并没有同等幅度的降低，电耗过高。 |
改善后低负荷期间采取三台磨运行，将单元锅炉6KV转机电流在四台磨煤机运行基础上总体降低20-40A，约降低机组厂用电率0.1－0.2％。 |
表4 焦点改善代表事例
追求卓越现场管理永无止境
靖远二电成立运作时间不长，在行业内还是个小弟弟，但是他们志存高远。靖远二电的管理者们提出来，做企业不仅要挣到钱，还要追求员工成长，帮助行业提升（实现社会价值）。他们把三大追求有机地结合起来，取得了十四项重要管理成果：
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管理模式 |
管理成果 |
核心思想 |
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卓越现场管理 |
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促进全员参与，实现持续改善 |
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人本管理 |
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提升员工能力，促进员工成长 |
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经营管理 |
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有效提升企业经营绩效 |
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信息化管理 |
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提高信息共享度，改善流程管理 |
表5 靖远二电十四项管理成果
靖远二电的管理者对管理的认识非同一般，特别是对现场管理投入了巨大的热情。我们相信，靖远二电一定能够在建设卓越现场管理过程中获得越来越多的成果。
卓越现场管理是一种理想的管理境界，追求永无止境。
