理光公司于1999年获得日本国家经营绩效奖。理光公司以“我们为什么会赢”对得奖做了总结，在总结中是这样写的：
得奖首先说明了整个理光集团日常改善变革活动得到了认可。而赢得奖项主要得益于理光以下几个方面的成就：
- 领先的数字化产品和技术，持续的改善和创新能力
- 持续提升客户满意度的CSM（Customer Satisfaction Management）管理系统
- 实现社会责任，全面推行减少污染，节能降耗，废物再利用以及在积极创造“无垃圾工厂”方面成就卓著
- 所有分部都有良好的技术和质量培训支持，员工具备了为提高客户满意度而进行持续改善和无私奉献的意识和能力
可见，理光公司能够在过去十多年整个日本经济低迷的逆境中取得持续增长（增收增益）的业绩，靠的是企业竞争能力的全面提升。而提升这种能力的过程，人们称之为新TQM活动。因此，新TQM也就是全面提升企业经营绩效的活动。它与从前全面质量管理的TQM活动是有所区别了。
本文的目的就是为了让读者对企业卓越经营绩效和新TQM活动有一个初步的认识。
一、企业经营绩效和经营绩效奖是什么
上个世纪八、九十年代以来，美、日、欧的企业界都在积极探讨一个问题，那就是，为什么有些企业昙花一现，而有些企业则能够持续成功？它们之间到底有什么差别？也就是说，我们到底该怎样衡量一个企业长久的竞争力或者说它持续生存的能力？
结论是，衡量一个企业的优劣，重要的是看它的体质，即企业卓越经营绩效。
那么企业卓越经营绩效又是什么呢？专家们给出了答案，那就是以下四个方面的内容。
- 商品、技术和服务的质量；
- 在创造商品、技术和服务过程中的过程和程序的质量；
- 参与创造商品、技术和服务的员工的质量；
- 培养员工的过程和程序的质量。
因此，我们必须清楚地了解，在企业卓越经营绩效以及新TQM中的品质（Quality），并不是传统意义上的品质，它除了传统意义上的产品、技术方面的质量、品质之外，还包括整个经营管理过程（诸如顾客服务、开发设计、生产活动、质量管理、员工培养以及与之有关的所有活动）的质量或品质。因此，优秀的人才质量、一流的产品品质、先进的技术水平、高效的工作方法以及令人满意的顾客服务等等都属于企业卓越经营绩效的范畴。
为了引导广大企业认识卓越经营绩效的重要性，指导企业持续不断地开展过程革新活动，强化企业竞争力，美、日、欧等国先后设立了国家级的经营绩效奖项。美国的鲍里奇国家品质奖以及全日本经营绩效奖已经评奖多年，评选活动自始至终赢得了企业界的广泛关注和积极参与。
这一评奖活动与从前的TQC戴明奖是有本质区别的，经营绩效奖是评价一个企业持续变革和持续提升的能力（体质），因此企业只需要实事求是地展示日常的运作管理，而不像从前戴明奖那样评价某一单项，需要企业各个方面为评奖做很多漂亮的总结（QC故事）。企业参与评奖的出发点也不一样，记得在和理光集团高层探讨理光1999年得奖的动机时，这位高层表示目的有三个，一个是验证理光集团现有的经营体质，另一个是认识企业持续改善革新方面的不足，第三个是学习评奖过程中采用的测评和诊断方法（这是新TQM活动的核心）。可见，参与评奖的企业在宣传方面的功利性不强。
在评奖过程中，评委会要使用一个评奖大纲，评奖大纲本身就是企业提升的一个指导性文件，它对企业卓越经营绩效给出了一个科学的定义。
二、企业卓越经营绩效模型
不管企业的规模如何，其卓越经营绩效都可以归纳为以下八个方面：
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类别 |
项目 |
评分权重 |
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1 |
方向和驱动力 |
经营目标和企业领导的作用 |
170 |
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2 |
工作和改善系统 |
顾客和市场的理解和对应 |
150 |
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3 |
决定战略和实施战略 |
80 |
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4 |
人力资源开发和学习环境 |
110 |
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5 |
过程管理 |
110 |
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6 |
信息共享 |
80 |
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7 |
目标和成果 |
公司活动成果 |
200 |
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8 |
客户满意 |
100 |
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满分 |
1000 |
1、经营方针和企业领导的作用
在经营活动中，企业经营者首先必须为企业和员工指明将来发展方向和发展蓝图，最直接的办法就是制定一项明确的经营方针。企业领导还负有在企业的所有相关方面（内部和外部）贯彻落实经营方针的责任。
2、顾客和市场的理解和对应
企业首先要明确谁是企业真正的顾客。企业还必须有一套良好的顾客信息管理机制，通过有效的办法把握和了解市场的动向、顾客的要求和潜在的需求，并给予积极的反馈。
3、经营战略、经营计划的制定和实施
经营战略和经营计划不仅要指出企业经营的财务目标，同时还要就顾客满意度改善、品质改善以及实现社会责任等方面做出规划。经营计划中要明确企业当前和未来的重要经营课题，提出对应经营课题的方向和计划，并对计划的实施进行有效的跟进和科学的评估。
4、人力资源开发和学习环境
人才培养和学习环境创造的目的就是要造就员工的自主性和创造性，创建学习型组织。
5、过程管理
好的工作过程和工作程序产生好的结果。为了保证工作质量，一方面必须对工作过程、程序进行有效的控制。另一方面，为了应对市场和顾客需求的变化，我们必须建立一套有效的机制经常性（或定期）地对工作和工作程序的必要性和有效性进行评价和改善。
6、信息的共享和有效利用
信息共享的目的并不是简单地让员工拥有这些信息，而是要通过这些信息让员工共享企业经营的价值观，并通过运用这些信息激起员工参与变革的热情。
7、企业活动的成果
企业内部成果主要是指企业财务指标、员工培养和学习环境成果、过程改善成果和品质改善成果等等。企业外部成果主要是指顾客满意及社会责任方面的成果。企业经营者必须根据顾客需求及竞争对手的动向，提出不断改善的目标和方向。
8、顾客满意
没有顾客满意的销售业绩和市场占有率是没有保障和不可持续的。顾客满意度的下降意味着工作过程的部分或全部存在问题。必须分析问题的所在并加以改善。
三、开展新TQM活动的基本方法
开展新TQM活动，主要从两个不同层面进行，一个是方针目标管理层面的新TQM活动，另一个是过程管理层面的新TQM活动，现就它们的活动步骤简述如下。
1、方针目标管理层面的新TQM活动
方针目标管理层面的新TQM活动通常按一下步骤进行：
第一步：根据顾客期待和经营环境要求（如对手动态），设定经营目标
第二步：开展达成目标的过程管理活动（对部门目标实施过程跟进和指导）
第三步：测定和评价事业成果指标（认识不足）
第四步：推动过程的持续改善（PDCA）
第五步：测定事业成果指标，评估改善活动效果
按一定的时间跨度，重复以上步骤（管理循环），就可以持续改善企业经营管理，提升企业经营绩效。
在这个过程中，企业领导的积极参与以及掌握和科学运用“方针目标管理手法”是活动成功的条件。
2、过程管理层面的新TQM活动
过程管理层面的新TQM活动可以按以下步骤进行。
第一步：确认有无制订必要的工作程序和流程
第二步：确认工作程序和流程有无反映顾客的期待和要求；制定程序和流程是否符合市场导向的新的经营理念
第三步：确认有无制定测评工作流程和工作方法有效性的基准和基准值（管理项目和管理指标）
第四步：确认是否推动过程、程序持续简化和优化的改善活动
第五步：确认过程和程序改善的目标（质量、效率和成本等）是否有效达成
第六步：以上几个部分的测评和测评后的后续行动是否有效运作
通过以上的测评和诊断活动，使得企业所有部门都能够积极开展全面的革新改善活动，并促进员工全员参与。
成功推进过程管理层面新TQM活动的关键是，要培养一批有专业经验（懂管理、懂技术、心态好、沟通能力强）的测评和诊断人才（企业内顾问）。
总之，要使一个企业能够持续成功，需要充分认识企业卓越经营绩效的重要性，持续开展以全面提升企业经营绩效的新TQM活动。
