来源：杨引虎 胡斌，《企业管理》杂志 作者单位：国网陕西省电力公司
日期：2019年01月15日
国网陕西省电力公司（以下简称“公司”）围绕全面建设三级本部的目标，坚持将同业对标作为实现企业发展战略的核心管理工具，以同业对标为抓手，以消除管理短板为方向，在2015年建立同业对标指标责任体系的基础上，进一步构建同业对标精益化的过程管控体系，系统全面地梳理各项生产、经营活动与指标目标和过程管控之间的关系，清晰反映同业对标工作脉络，全过程管控同业对标工作，通过“优势指标保先、中间指标争先、落后指标进位”保证“整体最优”，通过持续深化标杆管理，破解发展难题，营造竞争优势，谋求一流管理，促进企业提质增效。
一、健全完善同业对标指标责任体系
1. 科学设定年度“保先争先”目标
签订《企业负责人业绩考核责任书》《部门绩效合约》，设定省公司单项指标目标值、排名段位和大型供电企业、专业机构对标排名的保先、争先目标，为全年对标工作开展奠定基础。指标目标设定在充分考虑上年度完成情况及本年度预测评估基础上进行，每项指标设立“保先、争先”目标，大型供电企业、专业机构对标设置对标整体“保先、争先”目标，其中，“保先”目标是指标需要达到的最低目标值，按照指标“与自身比”的要求，原则上不低于指标上年完成值；“争先”目标是指标应该争先进位达到的目标值，原则上需高于指标上年度完成值。
2. 完善同业对标责任落实机制
公司在对指标责任进行从“省公司-基层单位-基层单位二级机构-班组-责任人”五个层级的责任分解基础上，为进一步落实对标指标责任，实施指标“弹性”股份制管理，由指标牵头部门具体负责，对每项指标根据对标指标定义，首先落实本部门针对该项指标的具体职责，明确具体的负责主任、处长、专责人员；然后确定指标配合部门职责和配合权重，发放配合确认单，由指标牵头部门与配合部门共同协商，最终由双方主任签字，确定指标的配合职责和具体配合权重，在确认配合权重时打破50%的设置上限，对于综合性指标，指标牵头部门、配合部门权重均可设置为100%，充分发挥指标牵头部门的牵头协调作用及配合部门的专业责任。
3. 细化同业对标争先进位保证机制
针对公司原有的同业对标争先进位保证机制，通过设定省公司层面、地市公司对标指标目标，制定指标提升措施，促进各级对标目标实现。但在具体执行过程中由于对指标未根据具体情况进行分类，对影响指标的各类因素未加区分，导致指标的措施制定针对性不强。为进一步提高指标措施的精准有效，促进指标与专业融合，公司引入PDCA管理理念，拓展出对标“保先、争先、进位”保证机制。
一是将指标按照“领先、中间、落后”进行分类，根据排名，领先指标设定为1–10名的指标，中间指标为11–15名的指标，落后指标为16名及以后的指标。二是根据PDCA管理理念，细化分解出影响指标保先、争先、进位的关键因素，据此制定有针对性的指标保先、争先、进位措施，明确指标措施目标、责任人、配合部门、督办领导、进度要求。三是针对指标“保先、争先、进位”措施，明确相关责任人、督办领导，确定各项措施任务进度安排，与各专业管理工作进度紧密结合，保证指标提升措施按计划实施，落实到位。
二、深化专业机构及地市公司责任体系落地应用
1. 拓展地市公司责任体系的深度和广度
针对各地市公司指标责任管控体系深化应用，由公司牵头，各专业部门参与，深入相关单位开展调研、指导，通过座谈、走访、问诊等多种方式，发现指标及专业管理方面存在的主要问题，帮助基层单位制定针对性提升方案和计划，将指标责任分解落实到县公司、班组，制定提升措施，开展过程管控，实施效果评价，推进各单位指标提升。
2017年对指标相对落后的国网延安供电公司进行调研指导，针对延安公司存在的专业管理问题，制定了“任务、指标”双驱动提升方案，坚持指标统领、加强过程管控，由任务驱动转变为任务、指标双驱动，实现同业对标与工作任务衔接融合，相互促进、全面提升。
一是建立延伸至县公司、班组的指标责任体系，为指标提升和专业提升奠定良好基础。二是以“优势指标保先、中段指标争先、短板指标进位”为目标，全面梳理指标提升关键因素，逐项落实120项指标的责任和措施的分管领导、部门、责任人、时限和质量考核人，确保指标措施落实到位。三是以任务督导和效能监察为手段，形成指标责任管控联动机制。四是建立同业对标跨部门、跨专业协同联动整改机制，明确主体责任、配合责任，细化任务和措施，强化关联交叉指标的业务联动、协同配合、整改提升。
2. 建立专业机构对标指标责任管控体系
根据国网公司专业机构对标方案，结合公司对标工作要求，由陕西经研院、电科院、送变电公司、检修公司、信通公司、物资公司等6家专业机构进一步构建指标责任管控体系。各专业机构深入研究分析领会国网公司发布的专业机构内部对标指标方案的设计和编制思路，深刻理解指标的定义、计算公式、数据采集和统计口径，落实每一项指标的上级主管部门负责人、专责人员；各指标牵头部门负责人、科室负责人、专责人员；配合部门负责人、科室负责人、专责人员以及指标数据取数渠道，明确配合部门指标职责及配合权重，实现人人头上有指标。
同时，根据上年度对标结果及对标工作的日常监测情况，确定本年度对标工作重点关注的指标，即短板落后指标、同比下滑指标以及大权重指标。针对短板、下滑指标的顽症、痼疾，采用PDCA管理方式，积极分析原因，主动与上级主管部门沟通汇报，寻求解决的办法、支持和帮助，针对指标关键点制定工作改善或指标提升的有效措施，将其作为企业年度重点工作加以管控，最终实现企业业绩与管理水平不断提升。
三、强化指标及对标工作过程管控
1. 指标看板管理
在省公司、地市公司、专业机构实施指标看板管理。指标看板由《同业对标指标完成情况看板》和《同业对标保先进位措施执行情况看板》两部分组成，从指标完成情况、指标提升措施进展情况两个方面，按照各层级人员具体负责的指标情况，编制各级人员的指标看板，对指标过程进行看板展示，实现各专业、各层级指标责任人的全覆盖，达到“人人有看板，实时知进度”。
2. 指标月度全口径预测
公司每月印发《国网陕西省电力公司同业对标工作简报》，在对标指标常规季度发布分析的基础上，采取“线上线下”相结合的方式，对公司113项指标开展月度预测评估工作，将指标月度完成情况进行与目标比，与去年同期比，及时发现问题指标，促进指标问题整改提升。
3. 指标月度重点监测
《公司同业对标重点指标监测报告》将季度短板指标和在月度预测评估中发现的16名及以后落后指标、同比下滑指标纳入指标月度重点监测范围，通过对指标月度提升措施推进情况、指标监测管控工作执行情况进行监测，加强指标过程管控，从专业管理、对标管理两个方面全面促进落后指标和同比下滑指标提升。
4. 对标专项工作实施管控
在指标月度预测及重点指标监测的基础上，开展对标专项工作实施，形成对上沟通、横向协同、对下指导的工作模式。针对指标预测、监测过程中发现的问题，由指标牵头部门组织，向国网公司相关部门进行对口汇报，及时掌握上级工作要求，积极沟通，争取上级部门理解与支持，促进指标及专业工作改进提升。对于综合性指标存在的问题，每月由指标牵头部门组织召开专项协调推进会，各指标配合部门参加，共同分析指标问题，制定改进方案计划，反馈提升措施落实执行情况，共同促进综合性指标提升。对基层单位对标工作加强指导，分专业召开标杆经验交流会，选取专业标杆单位从责任落实、指标管控、专业提升等方面介绍经验，促进各单位相关专业管理水平提升。
四、严格工作质量和绩效考核
1. 同业对标短板指标双督办
根据季度公布的对标指标结果，针对16名及以后落后、同比下滑指标，按照“定内容、定措施、定进度、定责任人、定责任部门、定配合部门、定质量考核人、定分管领导”的“八定”管理要求，制定提升措施表，公司分管领导亲自督办短板指标的改进工作，同时，利用办公室督办工作体系，将短板指标提升纳入督办范围，形成办公室、企协对短板指标提升进行双督办的工作模式，促进指标提升措施落实。
2. 对标工作季度评价
为确保同业对标指标责任管控体系的良好运行，将对标工作完成情况纳入公司季度业绩考核打分，根据各部门指标完成情况与目标比、与自身比及指标管控工作开展质量三个维度，各相关部门进行±5分的打分评价。其中，对于各指标完成情况，首先根据每项指标的目标段位，与季度段位完成值进行比较，实现目标段位指标加分，未实现目标指标进行相应扣分；此外，将季度指标段位完成情况与去年同期进行比较，段位提升加分，段位下滑扣分；单项指标评价得分不超过±1分，各部门所有指标完成情况评价合计不超过±3分。指标管控工作评价主要对各部门每项指标提升措施落实情况、指标专项管控工作完成情况进行打分，对指标提升措施落实到位，指标专项管控工作按时高质量完成的部门进行加分，对落实不利，工作未完成的单位进行相应扣分，各部门指标管控工作评价合计不超过±2分。
3. 省公司与专业机构联动评价
为进一步促进专业机构对省公司对标工作的支撑，强化省公司部门对专业机构工作的指导审核，公司建立了部门与专业机构的联动评价机制。一方面是部门对标与专业机构联动评价，主要是根据指标责任分解情况，对涉及省级专业机构支撑的指标，根据其季度完成情况，每项达到目标要求的指标，对相应承担支撑职责的专业机构进行±2分的业绩打分。另一方面是专业机构对标与省公司部门联动评价，主要是根据省公司部门对专业机构对标的指导审核职责，根据专业机构对标评价结果，对公司主管部门进行±2分的业绩打分。
