智慧分享来源：党新民博客来源：党新民 日期：2009/7/10
（续上篇）
职能部门如何体现“三现”主义
职能部门中业务管理部门比较多，这些部门都需要制定业务流程和管理规范，许多部门习惯“闭门造车”制定规章制度，或者是按照方便本部门工作的原则来制定，而按照“三现”主义，就应该先调查业务现在是怎么执行的，按步骤梳理一遍，看这个流程是否繁琐，是否需要改善？表单是否可以合并？环节和手续是否可以减少？最后总结出问题点，再研究解决方案。解决之后还要对改善过后的新流程进行再验证。看效果如何，是否还有其他方面的附属问题。
比如采购：一般的企业都是先填申请购买单、提交部门领导审批、再给财务领导签字，购买之后，走付款的流程。这个流程是否能够简化或优化，值得我们思考，更值得我们按实际流程走,将所有表单过一遍，看看能减少几个表单？能减少几次领导签字？同样可以既起到监督又能符合财务要求，但是减少其他部门少跑路，少……。
据我所知：现在返工还遥控器，需要签13次字。员工完整地走完这个流程、签批完。在审批人都在公司的情况下，大约需要1个小时的时间。如果有人出差不在公司的话，那我们需要多久时间才能处理完这个流程？研究与改善类似于这样的问题，就是职能部门“三现”主义的体现。
“三现”主义如何落地
“三现”主义是一种工作的习惯，或者说工作作风。主要在平时工作中去实践，通过实践来获得。比如出现一个问题后，先去了解情况、查清事实，再寻求解决办法，找到对策之后还要到现场察看是否能落地和执行，可否转化为标准。
1、首先，各层级领导和主管要形成习惯，要求员工汇报工作时提供事实和证据，对员工汇报的工作要去“现场”看事实，这样员工就不能凭感觉来汇报工作。在日常工作中，员工对主管领导的工作汇报，有可能只是一些想法或还没有实际完成的工作，但他们可能会将此当作已经完成的工作来进行汇报，而运用“三现”主义的工作习惯，就能避免这个问题。
例如对新员工的培养，新员工可能会每月按要求写实习报告，运用“三现”主义，则要对照他应该掌握和在他的报告中显示的已经掌握的知识，对其进行测试或要求其进行实际操作。如生产工艺怎么编排，现场要求其编排，编完后指出哪些不合理、是否能解决这些问题，这才是真的掌握了；又如检验是否知晓DVD的原理结构，很简单，拆一台机然后装起来。
2、在制定各种规范、制度时，不要急于求成，而要进行深入的调查和了解现状，寻找存在的各类问题点，思考问题点的改善对策，然后再优化改善原来流程或规范制度。建议各部门目前先把问题点比较多、比较繁琐的规范、流程利用“三现”主义来分析和改善。
3、突出改善，每个部门突出最本质的业务改善，同时营造改善氛围，避虚就实，改善要求有实际效果。要求员工不断在工作中寻找和发现问题点，并进行改善，营造改善氛围。
例如对工厂的员工，强调改善提案，自己在本工位上发现问题和解决问题。让员工立足于本工序、本岗位职责范围内，寻找问题点，进行改善，公司对表现优秀的进行奖励。改善提案就是一种“三现”主义的实践。
对职能部门的员工，主要还是在规范和流程方面。将需要改善的业务变成小课题进行改善推进。每一个岗位都可以利用“三现”主义进行分析和改善。
制造企业需要大量的改善。管理的本质就是标准加改善。在去年下半年，为什么工厂效率提高快，因为现场有6千多件改善，如果没有这些小的改善，就不会出现效率提升的结果。这个结果不是靠顾问公司，也不是靠TPM推进办，而是依靠现场的线长和一线工人来实现的。
“三现”主义实例：
案例一
按规定，工厂上夜班的员工有夜宵供应，时间是30分钟，有员工反映这个时间根本不够用。
前几天（3月）杨主任和赵厂值夜班的时候，进行了现场调查：员工往返工厂与食堂需要8分钟，排队大概需要10分钟，真正剩下的进餐的时间仅仅为10分钟，这10分钟还包括了吃饭之后的自我卫生整理；而且，通往食堂最近的一条路要经过宿舍区，为了避免员工们深夜经过吵到宿舍区正在休息的员工，晚上宿舍区的铁门上锁，去吃夜宵的员工必须绕远路，所费时间更长。
这30分钟怎么来的？没有模拟、没有调查，也没有充分考虑到实际的需求，归根究底，就是没有通过“三现”主义的方法来做。
调查清楚情况后，便对问题进行了改善：把宿舍区的铁门打开，并正在推进信息技术部将系统改善，可以将员工的夜宵时间增加到40分钟。
案例二
LG客户要求非常高，工厂较大的问题是“外观不良”，原因是一个车间只有一个工艺员，面临新产品和新工艺的时候，一个工艺员无法应对庞大的新员工、新产品的需求，而且订单很急。种种原因造成LG新产品新订单最开始时，每小时只能做100台左右，而且大部分因为外观不良被NG掉（当然这也突显我们追求品质第一，只有保证了卓越品质，才能谈效率）。
赵厂立即召集所有部门，组织了一批人员，每天在生产线上直接指导，在出现问题的现场进行问题排查，迅速解决问题，甚至白天用DV将作业现场拍下来，晚上进行回顾和查找问题，进行改善后再到现场确认是否落实。效果非常明显，不良在短时间迅速降低，效率自然开始提高。
这比开会给大家讲要提高品质意识等有效的多。
案例三：
记得在ＳＭＴ车间，出现ＩＣ装反不良，原来书面的纠正预防对策是强化异常管理，顾问师看了，觉得是没有到现场调查的应付之策，然后去到现场一看，原来工人作业流程为：ＩＣ转录（抄录）程序，完成后用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列，然后统一在ＩＣ右上角打点做标识。接着ＳＭＴ设备用吸嘴将ＩＣ贴付到线路板上，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反。最后在功能测试发现不良，修理找出原因是ＩＣ装反。问题出在什么地方？顾问在现场看了约３０分钟，发现工人用小镊子夹ＩＣ，有掉下ＩＣ的情况，员工要再捡起来，而ＩＣ对称设计，在ＩＣ掉下过程有翻滚数次，员工再捡起来时ＩＣ左右是分不清的，这样统一在ＩＣ右上角打点做标识，后面检查工序依据打的点判断ＩＣ是否装反，就一定出现错误。然后再确认现场情况，在ＩＣ放反情况下，程序是转录（抄录）不成功的，而只有转录（抄录）成功，指示灯才亮。因此调整操作顺序，ＩＣ在转录（抄录）程序成功指示灯亮后，先在ＩＣ右上角打点做标识，然后再用用小镊子夹ＩＣ，将ＩＣ整齐排一列。如果用小镊子夹ＩＣ有掉落，在再捡起来时依据先打的点统一将ＩＣ整齐排一列，这样就解决问题。