智慧分享来源：摘自《企业管理》杂志来源：刘承元 日期：2009/1/10
对全球制造业来说，2008年是一个艰难的年份。企业成本急剧上升，许许多多企业盈利状况严重恶化。就在不久前，全球最大的通用、丰田两家汽车制造商分别发表报告，通用的报告指出，将裁员数万人以降低企业成本；而丰田的报告指出，调低年度汽车产量50万台控制库存。面对同样的境况，两家企业的做法相去甚远。这不得不让我们思考一个严肃的管理问题，我们到底该如何降低成本，保障利润？
【走出成本改善的误区】
众所周知，利润等于售价减去成本。在今天这个高度竞争和供大于求的时代，一般情况下售价是由市场决定的，企业自己说了不算。如此看来，企业要想获得利润，就必须降低成本，这早已成了企业经营管理者的共识。可是，在降低成本或改善成本方面，人们却存在以下误区：
1、大力压缩材料成本和劳务费用
笔者有机会在清华总裁班以及南方一些MBA班授课，在课堂里我曾经做过这样的测试，请学员们列出降低成本的项目和优先顺序。结果表明，原材料采购成本和加工费用（以工人的工资福利支出为主）通常成了管理者们的优先选项。这样的结论和一些企业管理者的具体做法是十分契合的。
首先，许多管理者花大力气和供应商周旋，把“降低原材料成本的努力”简化为“无节制地强压供应商降价”。 不少企业为了降低采购成本，每次采购都货比三家选价低的，而且尽可能拖欠供应商的货款。为了自身的利益，早就把什么先进的供应链管理理念抛到九霄云外去了。当然，也有些企业管理者因为遇上像中石油、宝钢这样超大供应商时无能为力，并感叹自己命运不济。
其次，劳务费用成了管理者的另一个心病。市场一有风吹草动，管理者就会在员工福利和工资待遇上做文章，而在提高员工单位时间产能方面却无所作为。还有些管理者乐于使用“裁员”这把最立竿见影的封喉之剑。只要公司能够挣钱，什么企业凝聚力、什么以人为本、什么经营信用等等都可以统统靠边。
很显然，以上认识和做法和先进的制造管理理念和成功的制造管理实践背道而驰，是不可持续的。原因是，原材料降价和压低工资待遇都是有局限的，而且这种做法会造成相关方的不满，往往会带来极其负面的影响。最坏的情况是，企业管理步入恶性循环，比如克扣员工工资，员工不满意，品质和效率出问题，企业隐性支出（浪费）增大，成本增高，再次压低员工工资……
2、依靠财务部门降低成本
有不少企业经营者把降低成本的任务放在了财务部门的身上。这样做不仅很难达成目标，更坏的情况是，财务部门权力膨胀，好像变成了企业“成本正义”的代言人，到处提要求发指示，在资金的使用上斤斤计较，严重挫伤各部门改善的积极性。我敢断定，希望通过财务部门的控制和强压降低成本，通常是徒劳的。原因很简单，财务部门并不了解浪费发生的具体细节，而且由于其以监督为主的工作性质，决定了财务部门不可能调动部门参与降低成本改善的积极性。
