[项目背景]：
公司从一个几十人的小厂，经过几年的艰苦创业，现已发展成为700多人的集生产、研发的销售于一体的，具有全国销售渠道的中型厂家，公司做出口起家，后转向国内生产与销售，由于市场环境较好，产品需求量较大，加上利用名人大做广告，其产品供不应求，但是在这种大好形势下，生产却始终跟不上市场的需求，存在供货周期长、产品质量差等问题。名人广告使用期只有两年，眼看广告费用花出去，却不能在市场上得到应有的品牌和赢得一定的利润。
[客户问题所在]：
通过调查发现客户问题是（1）公司是一个私营的家族企业，企业中亲朋好友较多，管理无法到位；（2）原材料供应不及时、质检问题多、操作不规范，采购和质检人员收取回扣的现象比较严重；（3）产品线长、小批量生产，生产管理无法满足其多产品小批量生产的要求；（4）员工积极性低，班组长克扣工人现象普遍；（5）生产不及时、供货周期不能满足对客户的承诺；（6）品质较差，经常发生烧车、断梁、掉烙等事件；（7）老板脾气大，动不动打人骂人，员工敢怒不敢言。
[解决思路与方案]：
第一步，明确业务发展方向：面对不断变幻的外部市场的业务格局，梳理现有业务，明确公司发展战略目标；
第二步，建立治理结构：在当前客观形势下，公司应当建立何种组织结构，保障公司管理运行规范、高效、顺畅，适应市场环境，有利于公司快速实现发展战略的目标；
第三步，销售渠道整合：针对销售公司大而不强、人员多而不精、管理水平低下的现实，进行内部整合，形成一个强而有力的销售网络；
第四步，重新调整生产管理系统：确定从5S现场管理、生产计划管理入手，提高生产量的具体目标；
第五步，解决采购和质检问题：深入供应商进行调查，提出解决供应原料及时性和质量保证的措施；
第六步，提高生产工人的积极性：深入车间调查，提出民主选举班组长的管理办法。
[实施与推进]：
由于广告已经在全国电视台播放一段时间，销售量有所增加，没有时间先写出报告然后进行推进，在得到客户认可后，咨询、实施与推进同时进行，给咨询小组增加了不少的难度。咨询组进行了如下操作：
- 成立了生产调度部门：负责全厂两条生产线的生产计划安排，统一了全厂生产的节奏；
- 及时展开ISO9000：2000版的认证工作，加强了质量管理的基础工作；
- 进行班组长的民主选择，撤换里有问题、欺负压榨工人的班组长，赢得了生产线上的工人支持，从生产底层保证了计划落实、质量提高，同时在车间进行了5S现场管理，进一步加强了生产的管理；
- 梳理采购体系，重新调整合格供方，并且对采购与质检人员进行整顿，清除了吃拿要卡的相关人员，提高了供货的准确性及进货质量；
- 加强了销售人员的业务培训工作，调整了销售渠道和代理商的政策，销售量得到空前的增长；
- 在明确公司发展战略和实际工作实施过程的同时，及时总结建立了一套适合公司生产管理、营销管理及薪酬和激励机制，全面地规范公司的管理，为公司今后的发展打下了管理基础
[实施效果]：
通过八个月的咨询与推进工作，公司提出了在本行业内做大做强的战略目标，使原本存在矛盾的家族成员达成了共识。产量由每月平均不到5000台迅速增加到18000台，出厂合格率和开箱合格率达到99%以上，成品库房的库存量由原来的1万多台下降到3000多台，一级代理商由原来20多家增加40多家，并迅速占领了全国市场，由一个不知名的规模较小厂家迅速发展成为中型的具有一定知名度的高速成长的企业。
