――家具制造商Haworth的思想变革：降低进料运输成本
作者：吉恩・墨非 编译：徐一飞《供应链执行官》
Haworth公司是美国顶尖的办公家具制造商之一，为每个顾客提供个性化的办公桌椅、会议桌、屏风、照明设备、储藏柜等各种办公设备。该公司曾经多次赢得设计奖项，并且是第一个将pre-wired办公室隔间引入市场的企业。Haworth的业务遍及世界120多个国家，通过遍布世界的600个经销商分销到世界各地。最近，Haworth启动了一个进料物流优化项目，对进料物流活动进行控制和改进。这个项目由Jeff Miller负责，他还必须承担一般采购经理职责。
Q: 在此次进料物流优化项目背后，促使Haworth启动该项目的主要因素是什么？
Miller:我们第一次开始考虑这一问题是在2003年的秋季，那时我们只是试图围绕我们的进料运费做文章，想要获得一个低的报价。但是，在实施这一战略性资源采购的过程中，有一个步骤是我们必须要做的，那就是针对其他企业在这一领域的管理方法进行相关的市场调研和制定基准标杆。我们发现，像Deere、Caterpillar 和Maytag等其它企业对进料运输的管理方法都很灵活，他们都在使用第三方来解决这些问题。所以，我们改变了工作的重点，不再只是获取运输报价，而开始寻找第三方合作伙伴。最后，我们与Supply Chain Solutions（是密歇根州的一家企业，位于Grand Rapids市）达成了合作协议。与Supply Chain Solutions的合作表明，物流管理不仅仅是运输价格的问题。事实上，我们的运费增加了，燃油附加费也在增加，但是我们还是省钱的。为什么？我们的成本节省来自对进料物流综合的有效管理，而不是来自运费缩减。
Q: 之前，您们是怎么对进料进行管理的呢？
Miller: 以前，我们要做的事情要比其他企业多。我们为供应商提供运输安排指引，并监督他们执行。举例说，如果我们已经与零担运输商（LTL）谈定运输价格，我们就会要求供应商使用该运输商。当然，如果是整担（FTL）运输，我们自己与运输服务商谈运价。但是，这就是所有我们能做的了。实际上，这种做法缺乏足够的透明度。
然而，实际的情况是，我们很多的供应商都分布在同一个城市里面，有时甚至就是邻居，他们可能会在同一天向我们发货（零担运输），或者他们可能本想整车发货，但却只装了半车。Supply Chain Solutions能够做的就是使我们的进料可视化。基本上讲，他们也是从我们的MRP系统获取进料信息，之前我们是把交货信息单独提供给供应商， Supply Chain Solutions 则对信息进行整合，从而对进料情况有一个总体的了解。从根本上讲，他们主要做的事情就是整合供应商的发货，减少零担运输。
我们以前采取的是循环取货（milk runs）的运输模式，每星期的都保持3次循环，但是缺少监控的机制。并且，每周的进料情况都是不一样的，我们这周的循环设置不一定适用于下周。与Supply Chain Solutions合作后，我们的运作就灵活了好多。他们能够监控我们整个的物流情况。如果这周没有货物需要分拣，就不需要出车。他们还能够发现在同一运输路线上的不同的供应商，并将他们的货物拼装。以前，我们就是在这些方面做得不够好。现在，所有的进料都实现可视化，我们能够对运输做出优化。
Q:他们是不是也会把您们公司的货物和其他公司的货物进行拼装呢？
Miller: 是的。在这个项目中，Supply Chain Solutions所做的最重要事情就是使我们有机会与Steelcase公司在入库物流方面进行合作。Steelcase是他们的另一家客户，是世界最大的办公家具制造商，也坐落在西密歇根州。我们经常会从同一个供应商或者是在同一个地区的供应商那里采购原料。所以，我们所能够做的就是借助Supply Chain Solutions作为第三方来管理我们和Steelcase之间的运输合作。此外，我们还有机会使用Steelcase的车队。Steelcase有一支车队，主要是用来配送的，但是，他们的配送车队需要返回密歇根。当然，他们也会利用回程来运输他们所采购的原料，但是，回程车队往往得不到充分的利用。于是，我们就开始发挥作用了，“那好吧，那就把我们的货物装在您们的卡车上吧。”
这对我们两个公司来说都不是一件小事情，因为我们一直都是竞争对手。当我们的高层管理者告诉我们可以这么做的时候，等于是给我们了一个强烈的信号：我们必须要改变企业经营的思维方式了。在911之后，我们很长一段时间都很困难。与1998-1999年相比，整个办公家具市场下滑了40-50%。许多工厂倒闭，大量工人失业。于是，我们都把目光转向了如何降低成本上来，而进料运输是我们一致认为最能够节约成本的环节。但是，这涉及到大量的变革管理，并且，与Steelcase的合作也给了我们这样的信号――我们的管理团队已经做好了变革的准备。
我们与Steelcase还有一些问题需要商谈，而Supply Chain Solutions已经真正地扮演了中间人的角色，为我们解决了所有的问题。据我所知，我们与Steelcase的合作已经不存在任何问题。进料运输不会影响到我们两家企业的产品差异化，这是我们的共识。我们的顾客也不会关心我们的原材料是如何运送到生产工厂的。我们的差异化主要体现在产品设计和服务上。
Steelcase并不是一个特例。Supply Chain Solutions还撮合我们与其他企业的合作，因为这些企业的供应商或者运输线路与我们都是一样的。如果是同一个供应商，那么成本节约空间就更大，因为运输次数减少了。
Q:您们使用Supply Chain Solutions 的运输管理软件吗？
Miller:是的。我们确实有一套Manugistics公司提供的运输管理软件，我们用来管理配送运输。我们当时也考虑利用它来管理进料运输，并且它也能够胜任，但是我们并不希望因此而削弱它的配送管理能力，那对我们来说是一个庞大的开支。我们的配送运输成本是我们进料运输的5到6倍。我们运输人员非常关注配送成本和顾客服务，所以我们才确定使用Supply Chain Solutions开发的软件。
我们启动了进料服务中心（Inbound Service Center），由Supply Chain Solutions为我们管理。以前，我们的几个大供应商在西密歇根地区都拥有仓库，在那里他们提前备有库存以满足每天的捡货需要。现在所有的这些库存都整合进了ISC。在那里，我们为每个工厂安排整车的出货。以前，我们的每个工厂要接收来自不同供应商的零担发货，而现在，我们把这些货物装在一辆卡车上，并且运到ISC并定期转运（cross-docking）到每一个生产工厂。所以，这样为我们节省了大量的运作成本。
此外，ISC也是我们的国际货物集装点。Supply Chain Solutions接收我们所有的国际集装箱货物，然后将货物分解、存储、合并，再运送到各个工厂。这点很重要，因为我们的国际运输费用每天都在增长，货运量也在增长。Haworth的供应链主要在北美，但是正在急剧地向中国、越南、印度等低成本地区扩张。所以说，我们的供应链在逐步地延长。
Q:您们为各工厂提供进料计划服务吗？
Miller: 那是我们迟早要做的事情，但现在还没有启动这方面的计划。我们现在只是在工厂需要的时候，就发送零部件给他们。以前，工厂不得不接受比他们实际需要量要多的原料，我们现在正在尝试只向他们发送当天生产所需的原料。有时候，货物会提前一天到达，但与以往相比，还是有了很大的改进。
与此同时，我们努力做的另一件事情就是把运输成本从货物单价中剥离出来。这也是我们这个项目的一部分，在这方面我们可能存在很多的机会。当我们想把运输成本从产品单价中剥离时，这是一件非常复杂的事情。因为我们和供应商对运输成本的看法都不一样，双方难免会在这个问题上存在争执。然而，Supply Chain Solutions却能帮助我们解决这些事情，因为他们对运输成本有着深刻的理解。
Q:您们与承运人进行谈判吗？还是SCS为您们处理这些？
Miller: 这些事情是我们共同处理的。我们的运输部门还不准备完全放开这些不管，所以虽然SCS帮助我们确定具体线路的承运人并且商定运费，但最终的合同还是由我们签订。协议是以Haworth名义签订的，所以我们仍然是当事人。然而，我们也会根据从SCS所获取的信息来选择不同运输线路上的承运人。
Q:您能够量化由此给您们所带来的成本节约吗？
Miller:仅仅与Steelcase合作一项，我们在货运成本上就节省了30%还要多。我们通过多种方法来衡量运输成本――成本销售比、成本收入比等等各种不同的方法。您不能单看一种衡量标准，因为成本涉及到很多的因素。但是，总的来说，我想我们的成本节约应该超过了100万美元，并且我们的成本还将持续地减少。
Q:您们现在还有其他的供应链项目吗？
Miller: 供应商门接口项目以启动，还不成熟。以前是依靠在站点上发布信息。我们准备利用一个功能更加强大的供应商门接口，Supply Chain Solutions正在帮助我们完成这项工作。他们作为一个应用服务提供商，将负责供应商接口的运行和日常管理。
我们将借助这项技术来推动另一项计划的实施，这一计划被我们称作e-kanban。现在，我们的看板信息通常是由车间的某个作业人员用传真传递给供应商。这完全是手工操作方法，并且很难对整个系统，尤其是应付款帐户系统进行控制。通过e-kanban，我们将通过供应商接口与供应商进行信息沟通。这一过程都通过网络实现，而不是传真机。此外，我们还把所有的e-kanban信息传递给Supply Chain Solutions，也方便他们对运输进行管理。这样，他们开始对我们所有kanban零部件的运输工作进行管理。
