“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了！”
推行的实际进度比预期滞后！关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有发挥部门推行员的作用。
记得几年前在青岛公开讲座期间的一个晚上，一位学员踌躇满志地来找我，说他所在的广西卷烟总厂计划导入5S管理，他是带着任务来学习的，回去要大力推行……几年后的今天，这位学员已成为企业管理部门的现场管理骨干！回顾和他所在的企业合作的过程，印象最深刻的就是那一张张鲜活的面孔在活动中的巨大变化，让我深深地体会到，5S的成效最深远的还在于人的变化……
广西卷烟总厂内部事前已经达成一致，要求坚决、彻底地贯彻5S管理。可是实际推行工作刚一开始，大家在推行人员的人选问题上就产生了分歧。什么样的人员适合作为推行人员加以培养呢？经过深思熟虑，大家明确了标准，即先看心态，再看能力。5S推行方面的能力都需要培养，而好的心态与好的能力比较起来，能力可以逐步培养，心态则是经长期养成。如果一定要在心态与能力之间选择一个，那么就应该首选心态好的那个。
接着外派培训。问题又出现了，当时有人提出来，为什么不可以请进内训？企业领导予以坚定的否决，指出：我们请进来的培训还少吗？差不多每次都是签到的时候人多，到后面越听越少，这样的效果能培养出推行带头人吗？把推行人员送出去专门培训，一来可以减少干扰，保证安心学习，二来充分显示公司开展5S管理的决心！
推行人员的外派培训结束不久，5S项目如期启动。……一个月后，根据计划我们再次进驻企业，发现虽然很多推行工作都在开展，但都不彻底。推行的实际进度比预期滞后！
经过分析，我们认为关键还在推行人员对自身新的角色不适应，没有有效起到部门推行员的作用。为此我们特别召开了推行员座谈会。一开始大家都不太说话，随着话题的展开，推行员们一个一个发言了：“我感觉到压力比较大，每次一到那里去，不管是不是推行工作，总有人开玩笑说：嘿，S又来了。……又来S了！”
“我也感觉很难做，明明是自己的文件资料，他非要说：你告诉我怎么做？你怎么说，我就怎么做！”
“××科的人员总是很忙的样子，每次去都说没时间！”
推行员的声音反映了目前在推行中遇到的各种心态问题：冷嘲热讽、刁难设障、拖延消磨、讲价要钱、消极事外。其实这些都是典型的“将简单问题复杂化”的心态，其本质就是最好不要做。面对这些心态所衍生的行为，推行人员置身其中，自身最明显的心态变化就是热情渐渐退却。
5S推行既要对事，也要对人。一方面，设备、用具、物资、文书这些具有相当技术性的硬件因素，往往对推行人员造成巨大的压力和困难。另一方面，他们还要面对人员、心态、氛围等软件因素。推行人员培养之所以难，在于他们必须直接面对这些困难，依靠自身的组织协调能力和管理技术，负责协调解决。
实践告诉我们，对推行人员的培养是有规律可循的，可以从心态意识和方法能力两方面着手。
一、推行人员的心态意识培养
推行人员自身在推行中的心态也会波动，常见的有：
一是畏惧困难。作为推行人员，5S推行不好要负责任，5S推行好了对个人也不一定有多大的好处，因此选择退缩求全、寄望“无为而治”是很自然的事情。
面对困难能够以积极的心态选择挑战十分重要，这包括有能力解决困难的信心、愿意承担压力的勇气、着眼长远利益的远虑。首先要给予能力上的训练，特别是实践锻炼，一个人面对处理过的问题会产生更强的信心。其次要给予制度上的支持，要让推行人员感觉到强有力的后盾，他们代表的是企业而不是个人行为，这样才会有承担更大压力的勇气。同时也要有意识地引导他们，推行工作对个人最大的好处是能力得到了锻炼，有利于个人职业发展，不应计较眼前得失。
二是缺乏行动。有些推行人员什么道理都明白，就是缺乏行动。5S是实践性很强的活动，推行过程更是实践的过程，仅靠发号施令就想取得效果是不现实的。缺乏行动至少会带来两个问题：第一，缺乏实地调查瞎指挥；第二，自身树立了错误榜样。如果大家都只往下传令而不带头行动，5S到基层就是一份“垃圾文件”，决不会有真正的行动。
督促行动比较有效的方法是日程计划和现场巡查制度，通过这些方法逐渐培养推行人员勤于行动的习惯。当然在行动过程中，如果推行人员能邀请到上级共同参与，效果会更好。
三是忽视细节。5S管理的特点就是细节，规范现场、精细管理都是从细节改善着手。比如有的推行人员检查工作总爱走过场，柜子也不打开看一看，资料分类也不抽样核对一下，更不与当事人交流运用中的细节，遇到有难度的地方，便催着赶快离开。
培养着眼细节的心态意识，需要运用大量实例训练，并在实践中加以指导。5S推行较好的企业中，有一些常出差的推行人员深有感触：以前我们对自己的问题没觉得什么，现在去别的企业，才发现对方现场的问题怎么那么多，有时甚至忍不住想客串指导一下。其实这就是因为推行人员自己的问题意识提高了，看细节的眼光变了。
四是降低标准。很多企业都宣称5S没什么，可是5S管理真正保持高水准却很不容易，这与推行人员降低标准有关系。不少企业在讨论标准的时候，往往群情激昂，一定要制订出高标准的文件，而到了实际检查评估时，推行人员却很难把握标准，结果是得分不低，水平不高。
五是不能彻底。不能彻底主要表现在对象不同要求不同，同一个屋檐下有好的也有差的。比如同样是车间，A车间比较配合，就多做一些，效果比较好；B车间比较反对，就放任其少做一些，效果差一些；C车间没有时间，不做就不做，结果没有效果。
不能彻底也表现在时间不同要求不同。推行前期大家还不了解5S，所以要求不高；推行中期5S评估要奖惩，会得罪人要求也不高；推行后期风头已过，要求自然高不了。不能彻底导致大家的要求越来越低，形成多做少做一个样的不良风气。因此一定要强调坚持，不断训练和督促推行人员坚持标准、彻底执行，以磨炼其意志，成就优秀的推行人才。
二、推行人员的方法能力培养
除了心态以外，我们发现推行人员很多时候面对一些具体的技术难题，缺乏有效的解决办法。5S涉及的细节多、现场变化大、工作需求多样化，前期的培训对推行人员毕竟只是起步，真正深入的培养还需要在实践中磨练。因此，根据推行工作的特点，我们拟定了推行人员的5项基本能力培养：日常监督检查、现场问题的指正/示范、宣传教育、上传下达，成为联络的窗口、做员工的榜样。
这5项能力是推行人员有效履行推行职责的基础，根据这些能力的要求，重点通过推行活动的细节，带领他们找差距、找问题，让他们更清楚地感受到推行是对自身能力的锻炼。在中途适当的时机，我们又组织了一系列训练，与第一次外送培训不同，这次人员面更广，而且是带着问题学习，让他们可以逐渐胜任甚至超越自己的角色。
一个最明显的效果，就是推行人员工作的主动性和行动能力显著提高了，过去总是询问这里该怎么做才好，现在则说我是这样做的你看效果怎么样？经过一段时间的活动锻炼，推行人员队伍有了长足进展，一个更具能力和信心，拥有更强团队意识和成就感的推行人才队伍已见雏形。
