世界是由细节构成
细节与上帝同在
你忽视细节
魔鬼就将找上门
—-有感于西方谚语“魔鬼藏于细节”
每天工作忙吗？忙，太忙了，连水都经常没时间喝！开会多吗？发火多吗？多，太多！是为了企业宏观大略吗？那里呀，每天象消防员一样，四处救火、灭火。我们每天忙什么呢？问题不断，失败不断，为解决与处置占据了我们主要精力。我们比四处不停的工蜂还忙碌，至少它还有冬眠。再稍微回想一下，每次处理与灭火的所谓“重大问题”的原因：仅仅是一个或若干个细节没有做到位而已。西方谚语“魔鬼藏于细节”，乃箴言！
老子早就说过“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都是“大概其”的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。
看看在本次精益生产中的事例，在顾问师指导下，我们xx公司工人与工段长仅仅从管理方面细节改善，将换模与调模时间从39分降低到20分钟以内（实际测量在15分钟~17分钟），现在仅仅是样板冲压线可以，其标准化现在持续推广中。如果全部大冲推广，一年仅仅降低成本近30万元。然后下个目标10分，达到国内先进水平，到5分钟以下时就是世界级水准。更重要的是水平展开后，在切换时间变短条件下，马上缩小每次生产批量数，增加批次，减少中间库存，缩小库房面积，做到增产不增库房，不断缩小库房暂用空间比率。从而减少资金占用，增加现金流量。
同样，将焊接线识别浪费，减少无价值的工作在全员展开，如果我们焊接线干部能带领基层员工去“一秒一秒”扣细节，焊接线效率一年就可以提高50%，到时生产CK-1时只需招很少的人，就能批量生产。同时，我们的效率改善没有增加员工一秒的工作量，反而降低了劳动强度！我们的效率改善是在减少无价值的步行、弯腰等浪费之后获得，也只有这样的效率改善才会得到基层员工的支持。这样以来降低运行费用，为公司净利润、投资收益率与现金流量增加有巨大帮助。
上海通用汽车、广州本田、丰田一条生产线数种车混合柔性生产，其从供应商开始就精确配套送货，稍微大的物料无包装材，用料架直接成套从供应商配送，用完后空料架退回供应商再循环使用，这样不仅仅减少材料价格，而且自己不需要庞大的材料库，降低了资金占用。更重要的是快速对应市场，同时不用新产品投入时再建新厂，企业固定成本低，因此广州本田、上海通用汽车的利润率在我国汽车行业位居前2位，而且不断在率先降低价格。他们最大特点从内部的小“改善”做起，首先自身实现内部掌握精确配送方法，然后推广到供应商。
现在在我们xx公司车身厂的所做的《中间库管理办法》、在后底板焊接线、A冲压线做的改善工作，为了精确配送，在库房的精确管理，在内部实现以分钟为单位的精确配送，进而推广到以小时为单位的供应商的精确配送。减少原材料的库存与工厂内搬送人员。请仔细研究《中间库管理办法》，因施工没有彻底做的事项，希望以后落实。千万不要因为管理过于细致，而不去落实。
因为咨询合同约定推行范围为车身厂样板区，实际上仅仅5次咨询也只能是起步，希望从这些局部细节让大家能看到精益生产方式的精细，可谓“窥一斑而知全貌”，当然这个全貌仅仅是“精细”要求的程度而已。
再看看在xx公司汽车中大家常说的生产瓶颈——刮腻子工段，由于出现问题的随机性，导致刮腻子工段标准化工作很难完成。我们xx公司应制定一年内消除刮腻子或者80%以上刮腻子人员。或许我们会说“你站着说话腰不疼”。我们xx公司不是不想，也试过很多次但是……。我听到每一个xx公司人谈到此问题时，回答出奇的一致，模具不好。真正这样吗？我们不完全认同，仅仅同意30%左右。现在大家又寄希望与CK-1，会没有刮腻子。我们认为70%还要刮。为什么？因为除模具问题外，在生产现场还有更多的因素造成。
下面谈谈如果有类似问题，在欧美、日本、韩国企业的解决的标准流程。
首先，将此问题作为焦点课题立项，成立课题组。用四~六月降低50%以上，再用四~六月降低50%以上，这样一年降低80%实现。
解决步骤：
第一步定义（Define）：将所有可能导致刮腻子原因的现象定义出来。例如：a类为将装卸与搬送中出现现象定义：冲压后丢冲压件、多个冲压件无悬空叠放等等。b类为在焊接线装配与焊接时出现：冲压件放不到夹具中用榔头砸入等等。c类为在焊接线板金工段出现：用榔头砸以使间隙、高度差符合标准等。d类在涂装中出现：流挂等现象。e类……
第二步测量（Measure）：按第一步定义对从冲压开始到涂装评估，各工段符合第一步定义的所有现象罗列出，登录在台帐与图表中。
第三步分析（Analyze）：各种现象与造成刮腻子的关系分析。确定从何处着手等。
第四步改善（Improve）：先从不出现a类现象做起，员工教育与运送器具改善等，保证冲压件冲压后没有任何形变地送到焊接工序。接着（此时基本没有了运送的变形问题时），解决b类问题，冲压件在焊接装配中不使用榔头。当放不到夹具时，该冲压件当不良品，不使用当连续出现，或出现较多时停止生产，调查是夹具问题，还是冲压件不良。然后解决c类问题（此时没有运送的变形和焊接装配问题）。常见要板金工段敲打原因零件尺寸问题，明确冲压件关键尺寸标准与配合尺寸要求，不符合修改模具，同时制定冲压检验测量尺寸项目。然后是解决d类问题等。当然，有些是可以同时解决的。解决一个现象在第二步台帐与图表中消除一个。
第五步控制（Control）：每次完成一个有效的改善，立即在实际现场落实同时要标准化，制定不再次复发的标准与管理监控规则。最终将第二步台帐与图表中问题绝大多数不仅仅消除而且有控制手段与标准。在这个过程中有数以千计、万计的改善事例涌现。
课题推进过程是个非常细致的过程。我们在一家生产数码电子产品推行时，他们要解决的问题是在一个普通车间里能生产数码电子产品。在过去所有的数码电子产品必需在一个特制的清洁室中生产，固定投资高，平时要维护其清洁度成本昂贵。同样通过上述流程用近7个月时间实现。全部改善事例数千件。现在的数码摄象机、数码照相机等均是在这样的“普通车间”生产出来的。现在数码摄象机为什么从2万元以上降为数千元？一方面是批量变大，物料的便宜，另一方面生产用的厂房、设备大幅度“简单”了。
企业的进步大量依靠精益求精的细节管理，只有“举轻若重”、做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。
如何做好细节，由中高层担当焦点课题负责人，要求管理人员不要进行遥控管理，而要求他们深入第一线解决问题。生产过程的创新是在第一线进行的，必须让员工发挥更大的作用，为此必须让他们在智力上和体力上进一步完善自己。让我们数百人、数千人在课题推进过程中从实际案例里学习，然后从本工序、从自身开始，提出改善事例，这样细节就逐步完善了。我们的投资的重点必须从机器设备转向人。
我们xx公司一线员工、班长和工段长非常优秀，只要我们中高层给他们更多的关爱，更多实用的教育，发挥他们的智慧非常的重要。我们中高层干部只有激励他们，才能完善细节，因为细节由一线员工执行。
我们xx公司汽车在短短数年间建立与规范了许多管理体系，相当了不起。但要清醒看到，在这些体系中由于存在许许多多细节不到位，我们执行就不能彻底，所以救火式的管理就常见了。之所以细节做不到位可能有四个原因。一、管理人员对细节的忽略，不够重视。二、发挥一线员工智慧做的不够，没有把员工当作是充满创造力最有效资源。造成细节完善与执行难度增加。三、我们历史短，失败的次数与经验要远远底于历史比我们长的汽车同行，所以对细节的把握就有差距了。四、体系中，对细节的规范的标准化程度不高。一方面是历史短造成，另一方面，失败后或改善后的标准化、程序化的工作少，不够重视。
国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。他们是通过无数失败、教训与经验逐步实现的，我们xx公司也同样要经历这样的过程，但是，经历这个过程的时间不能同他们一样长，要大幅度的缩短。这就要求我们在企业里致力于形成建设性的工作态度――包括自律、合作、参与和责任心。当今的竞争性经济环境所决定的。一个企业的各级人员如果不作出较大的努力和具有较高的责任心，其市场份额很快就会被竞争对手抢走。我们xx公司干部不缺责任心、不缺个人魅力，但在组织员工共同发挥智慧方面，同世界一流企业存在明显不足，每个部门每月成功实施的提案只有数件，部门大课题推进也不能明显看出其PDCA的过程。而在世界一流企业的管理人员，会坚持不懈地关注工作场所中人们的激励因素与行为表现，每年大课题数十件，由中高层担当，在大课题指引下，每月人均可实施改善事例数件，一个企业一月就是数千件，其财务效果合计每月降低成本数以百万元。运营良好的企业历来主张从神经末梢看管理，戴明管理体系中的“三全性”――全员、全面、全过程，强调的就是细节管理。
我们xx公司的精益生产仅仅才是刚刚起步，以后要推进的内容还有很多很多。大家任务还十分艰巨……
最后，感谢在推进过程给予支持与配合的徐总、刘总、费厂长、肖部长以及杨科长等推进委员的支持与配合。在推进过程中，我们说了许多严厉与毫不留情的语言，甚至更过分的言词，请求各位原谅，同时也向各位道歉！
愿我们xx公司汽车能象中国家电企业一样，最终占居国内大部分市场份额，甚至世界级的企业也来委托xx公司汽车制造他们品牌的车。
