在推行精益管理过程中，有些企业由于存在认知误区或方法不当，使精益管理成了弃之可惜、食之无味的鸡肋。深圳合众资源·3A（桑尔）企业管理顾问股份有限公司董事长刘承元曾管理世界500强理光全球最大工厂，从事精益管理咨询26年来，他带领团队成功辅导了富士施乐、美的、TCL、中粮、首钢等知名企业推行精益管理。《企业家》杂志对他进行了专访，期待他的经验和洞见，对在精益转型路上探索的企业家有所裨益。
著有《精益思维》《精益改善》《激活组织》等书
一、企业家会因精益而快乐
《企业家》：精益管理在很多人看来就是节流降本，这种认识虽然存在片面性，但确实是一种客观存在。您怎么看这个问题？
刘承元：很多专家和企业管理层都认为精益管理就是为了节流降本，其实精益的最大贡献在开源增效。我经常讲，精益做得好的企业，可以获得增量订单，获得客户提价或者保价。比如通过精益改善把现场管理、质量和交付做好了，客户可能会给你更多的订单。另外，由于有了超越对手的独特优势，客户可能会给你更好的价格，使你的利润增高，这也是开源增效。当然有些行业提价是很难的，但保价有可能；或即使被要求降价，但降价幅度比对手低，比如竞争对手降5%，到你这儿降3%就够了，这两个点的差额就是竞争优势。所以我告诉企业家，节流降本只是精益管理的一个方面。我们强调的精益三大战略，第一条就是“关注节流降本，更要关注开源增效”。我们还建议，要把从精益生产改善中省出来的钱作为战略性支出，投入到研发、营销和人才培养等开源增效的工作中去，这可以让企业赚取更多收益。
《企业家》：您一直强调“精益即经营”。如何理解精益从“车间里的工具”上升为“企业层面的经营哲学”？
刘承元：这可从几个方面来谈。
第一，从职能维度看，精益管理可实现全覆盖。什么是精益？古话有“精益求精”之说。生产部门用精益求精要求自己，持续提升质量、成本和交付管理水平；研发部门要从客户和生产制造角度出发，研究产品全生命周期的便利性和可靠性等，在源头就把产品设计好；营销部门在思考如何服务好客户之外，把客户需求、市场环境等第一手信息更好地反馈到研发和生产端，给这些部门提供指引。试想，大家都精益求精，让客户既享用好的产品，又享受好的服务，还能获取情绪价值，客户能拒绝你吗？
第二，从自上而下的经营维度看，精益提供了有力抓手。传统管理都是用目标、用考核来开展的。那么，企业在定目标的时候，上级希望下级接受高目标，下级则希望上级定的目标够低，他们之间就会有博弈。这样的博弈对企业经营有害无益。其实，考核和管制是不快乐的，所以我们倡导精益快乐运营。
精益快乐运营指的是，要在企业内打造精益铁三角，三个角分别是企业家、精益推进办公室和员工。企业家是投资人和拉拉队，精益推进办公室是导演和教练，部门和员工是演员。只要三者之间形成良性互动，企业经营就可以变得简单而快乐，并能够很好达成激活组织、造物育人、缔造利润的目标。以前我们总是争论人性本善还是人性本恶，但大量事实证明了我们的一个观点：人性从善。在实践精益的过程中，只要企业家给予善，通常会得到善的回报，“爱出者爱返”说的就是这个道理。实现精益快乐运营之后，企业家会发现，其实企业的员工都很可爱，企业家自己也会很享受。
二、过度依赖考核会泯灭团队创新欲望
《企业家》：绩效考核当然存在您所说的局限性，但好的绩效考核对推动工作、增强企业执行力也有积极的一面。有一句话叫“喊十次不如考一次”，说的就是这个道理。
刘承元：其实我们不反对考核，反对的是纯结果导向的考核，这种考核开始时有作用，但它有局限性。
第一，企业推行考核一段时间之后，会产生一个平衡状态，多数人达标了，少数人不达标，考核者和考核对象都会觉得差不多就这样了。当你想打破平衡，把指标再往上提的时候，反对的声音就会很大，管理者和被管理者之间又会博弈。这样的博弈多了、时间长了，就会带来很大的问题——泯灭团队的挑战和创新欲望。索尼一位高管离职以后，写了一篇流传很广的文章——《绩效主义毁了索尼》。他说，因为索尼管理西化之后，高层太在乎结果导向的考核，最后的结果是团队想方设法告诉高层，30%的效率提升是不可能的，最多只能提升3%、5%，也就是说团队会不断暗示自己能力有限，高目标实现不了。时间长了，团队就会自我设限。第二，由于目标不能持续提升，导致结果不能持续改善，你跟对手的竞争就会败下阵来。
不依赖考核的目的是要打开一扇窗——不停地改善创新，不停地挑战更高目标，以便获得更好结果。所以，以结果为导向的考核可以是一个阶段性措施，然后要慢慢淡化这种结果考核，把关注的焦点放在激发员工的创新行动上。此时，我们要重点看一看、比一比谁的创新多、谁的创意好，谁的创新行动快等。以后，员工自己会主动提出绩效提高30%甚至更高的目标，因为结果考核权重很低，对是否完成目标心理负担不大；而且30%的目标，更容易激起团队的挑战欲望，团队思维边界一旦打开，团队潜能一旦被激活，结果自然就变好了。
所以不要静态地做结果考核，而要把结果考核变成动态结果竞赛，比如让多个小组进行绩效PK，对第一名奖励3000元，第二名奖励1000元，最后一名我虽不处罚你，但要把你的组名公布出来让你脸面挂不住。如果连续两个月你还是倒数第一名，我要扣罚你；如果连续三个月你还在最末，我们就要换班组长了。这就是赛马机制，而且这是动态的，结果会有持续提升机会。以前是评马，现在是赛马。这个时候参与竞赛的班组长会有学习的压力和动力，然后向书本或精益老师请教学习。所以，我们倡导动态激发，目标是导向、结果只是参考，真正重要的是激活团队、造物育人。
《企业家》：有人认为，企业20%的人发挥了80%的作用，所以应该把激发员工积极性的重点放在这20%的人身上，也就是要遵循“二八定律”，而您却主张全员参与精益管理，这是出于什么考虑？
刘承元：我们不要被“二八定律”束缚了手脚。如果企业能像丰田、华为那样全员参与创新改善，其价值将不可估量。特别需要强调的是，制造业有它的特殊性，因为它的人员相对较多，军队管理是最好的参照。
人民军队为什么总能打胜仗？其实很重要的一点，就是把全员激活了。军队既要有好的统帅，还要有好的基层指挥员、好的班组。把支部建在连上，就是为了强化基层组织的作用。连长强，班组长、战士也要强。以前部队作战有一个“三三制”，它很有活力，其核心特点是?以三人小组为基本单元、三角队形分散配置、攻防角色动态交替。你会发现这个小组织细胞很强大，战斗力很强。所以，企业做精益要充分发挥基层班组、基层员工的作用。如果遵循所谓的“二八法则”，就意味着你把80%现场员工的智慧放弃了，后果很严重。因为再好的领导、再好的规划、再好的标准，都离不开一线员工到位的执行。
做精益一定要自上而下和自下而上充分结合起来。要相信员工的80%是优秀的，要发挥他们的潜能，对剩下的20%，管理层要手把手去教、面对面去激活，让他们也优秀起来。
三、让精益思想引领企业AI化
《企业家》：当前“AI赋能”与“精益数智化”已成为制造业的热词。您如何看待精益管理与AI、数字化之间的关系？
刘承元：很多人问我在AI时代你有没有危机感？我说危机感一直有，但我们不焦虑，因为帮助企业激活组织、造物育人、缔造利润这三样东西是AI替代不了的。越是AI时代，越需要我们去激活团队，甚至激活AI。如何激活AI？你要学会提问题，要把好的思想、好的理念、好的伦理、好的方法论、好的思维框架输给它，否则它也能干坏事，因为你输给它垃圾，它就会输出垃圾。所以我们既要拥抱AI，又要学会教育和培养AI。
那么精益化、数字化跟AI之间有什么关系？在企业数字化和AI化中,精益思想一定要起引领作用。AI化、数字化本身是一个赋能管理的工具，但如果没有思想引领，它就无法发挥作用，有时甚至会走向反面。我们发现，有不少企业数字化转型不成功，因为它自己的思维和管理都不行，而它却要软件公司一定要按自己的要求开发软件，这样做出来的软件怎么可能成功呢？
例如，精益管理有一个准时化原则，如何将其落实在管理软件上？我们应该告诉软件公司，你开发的软件一定要有拉动式生产计划模式。而拉动式生产计划要设定一个基准点，并用这个基准点的需求计划来拉动前端的供给，包括供应链的生产和交付。如此，你才有可能实现准时化。如果软件没有拉动式生产计划功能，只是按供应商的交付节奏来安排生产计划，准时化就永远都实现不了。所以，要让精益思想在企业数字化、AI化过程中起引领作用。
《企业家》：面向“十五五”，您认为中国制造业在精益管理方面最需要突破的瓶颈是什么？
刘承元：“十五五”规划跟国家的高质量发展战略是相辅相成的，中国制造要通过创新、改善走高质量发展之路。高质量发展战略的目的之一就是要破内卷、创价值。中国企业之所以内卷这么严重，一是产能相对过剩，二是企业认知受限。许多企业除了价格竞争，就没有想过别的竞争策略。今后，企业要积极践行精益管理，跳出价格内卷，走卷价值和卷品牌之路。这也是现在华为等很多优秀制造业企业正在干的事情，而且已经干得很出色。
对更多企业来说，需要进行思维认知升级。我们以前做产品，对质量的要求是满足国家标准，做到合格、能用就行，但未来不是。未来我们追求的是品质，既要满足合格、能用，还要做到好用，并提供诸多情绪价值，包括体验好、外观好和身份认同等，让客户在使用中感到幸福和愉悦。比如好多企业老总都用华为两折叠、三折叠手机，因为它是一种身份的象征，这也属于情绪价值。
以前讲，产品高质量是设计和制造出来的，现在我们倡导的产品高品质，应该是全员一起修炼出来的——大家一起修品格、修品行、修品位、修品牌。在修的过程中，整个团队的意识和能力会持续提升，产品、服务的品位也会随之提高，进而带动品牌价值的持续提升。
编辑 周春林