高层：开会时表示很重视，实际中缺乏行动。
中层：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。
基层：聊天来劲，抱怨来劲，无所事事来劲，就是工作没劲。
谁都知道“本性难移”，5S管理着眼改变企业中全员的职业习惯，难度可想而知。比如推行中，各级干部员工都有自己对5S活动的主观看法，并且转化成各种“声音”，容易形成拒绝5S深入的潜氛围……氛围，这股看不见摸不着，而又弥漫于企业每个角落的神秘力量，该如何牵住它的鼻子，助力良好环境的营造呢？
取得全员的认同与支持
1.高层真正重视难。高层主要是说到重视容易，真正做到重视难。开会时可以表示自己很重视，但自身却缺乏体现重视的决策，没有去建立5S管理与中长期方针目标的联系，容易给下属以搞搞运动而已的误解；也有一些高层领导团队对5S管理的理解不一致，再通过日常行为传递出不和谐的信息，极容易让下属观念产生分裂；还有的高层没有投入一定的时间实际参与到活动中去，造成对推行工作的直接支持不够，比如很少到现场去实地看一看。
2.中层习惯意识难。中层的难处在于事情多，难分主次，长期下来很容易形成应付心态。轮到5S推行也不例外。有些干部总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。现场大量问题无人问津，中层自己对现场改善无动于衷，这样的行为影响了一大批员工。
3.基层工作倦怠难。工作倦怠形象地说就是“聊天来劲，抱怨来劲，无所事事来劲，就是工作没劲”。基层氛围最大的阻力，就在于工作倦怠造成的积习。推行人员在工作中遇到不少员工表现出习惯性的抵触、不满或敷衍情绪，其症结就在于工作倦怠。取得全员的认同与支持，就必须对各层次人员的心态进行梳理。对推行工作而言，一个一个去做思想工作是行不通的，时间不允许，辩论也未必就能说服众人。因此应先动员大家行动，不管观念如何，一旦见了效果，不同的声音就会趋于一致。
建立稳定的长效机制
建立制度是稳定推行氛围的重要因素，它从制度上形成对5S管理的长期支持。稳定的长效机制应该包括以下三个方面：
1.责任机制。责任机制解决谁负责的问题，就是5S管理的任何区域、任何问题都可以明确责任单位和责任人。在此要特别强调推行组织的稳定性。我们遇到过一个企业，推行机构经常换人，工作没开展几个月，人已经换了几批，我们每次去都要跟新的推行人员交流指导，每次都要从零开始安排，效果可想而知。另外，企业不要将推行机构长期作为临时机构设置。可以成立专门的推行办公室作为正式机构，也可以在现有企业管理部门中增设推行工作一职。
2.竞赛机制。竞赛机制解决做得好不好的问题，就是明确怎么做是被鼓励的，怎么做是不被鼓励的。竞赛机制包括评估标准、竞赛规则和奖惩制度。
评估标准是竞赛的基础，也是希望通过竞赛机制传递的信息，即企业认为什么是好，好的尺度是什么，什么是不好，不好是因为什么地方没做好。评估标准不在多，因为各区域情况不一样，适合自己的、大家普遍认同的就是合适的标准。
竞赛规则是竞赛的活力，好的规则可以吸引更全面的参与。只要是吸引人的公平竞赛，都可以尝试运用。
奖惩制度是竞赛的动力，通过它明确告诉大家做好了和做不好有什么不同。奖惩在于是否及时兑现承诺，以及能否始终如一。有的企业在前期推行时为了调动大家的积极性，把竞赛奖金设得很高，结果发过一次奖金之后觉得经济投入太大，就不再有第二次了。在5S推行中，我们不建议企业过多使用经济处罚手段，也不建议用短期的高奖金刺激短期行为，其实积极的鼓励加上小额且长期的奖励，才更具有长期的效果。
3.育人机制。我们常说一张白纸好作画，培养5S人才如果从入职教育就开始，是最佳时机。优秀的企业之所以拥有源源不断的现场管理人才，很大程度上是因为这些人刚一进入企业就受到良好环境的熏陶和教育，自然而然就将好的观念和方法吸收成为自己的习惯。
活用各种宣传教育推动的方法
广泛认同和制度所营造的氛围，如果不能活用宣传教育推动的方法促进，效果也会打折扣。
1.宣传方法。活用宣传方法的关键在于形式上不呆板，内容贴近员工。样板示范是宣传的重点，其水准高低、效果是否明显直接影响到能否触动员工，都需要结合推行过程进行实时更新，是结合各种活动的展示园地。
2.教育方法。活用教育方法的关键在于立足实践、言传身教。长期素养教育的目的在于提高全员的整体素质，需要企业有意识地收集问题点素材，然后制订培训计划，分类开展观念教育和实践改善训练。
3.推动方法。推动方法更加灵活，没有固定模式，关键在于调动员工的热情。没有人喜欢枯燥空洞乏味的活动。1999年到国外研修时，外企现场有一段文字让我印象深刻：“把复杂的事情变得简单，简单的事情变得有价值，有价值的事情变得有乐趣！”让有价值的事情简单而有乐趣的完成，也许才是营造氛围的关键。
