来源：王蕾 牛树刚 杨尚福 姜兵田，《企业管理》杂志
日期：2019年01月15日
“四维双层” 岗位胜任能力结构，虽然不够完善和全面，但符合企业发展与班组长队伍实际，可操作性强，对公司层面的知识培训与岗位实践层面的能力提升均具有指导意义。
一、基层班组长素质能力现状
马钢集团公司是一家特大型钢铁联合企业，班组数量众多，拥有各类班组长数千名。马钢十分重视班组长培训。为了准确了解基层班组长队伍现状，马钢对其班组长年龄、学历、知识及能力结构进行了充分的调研。
1. 学历层次较高，但年龄结构老化。从受调查的300 余名班组长年龄和学历结构可以看出，一是受行业竞争和企业减员增效的影响，马钢1998 ～ 2008 年近10 年未补充新生力量，致使员工年龄结构老化，班组长队伍也不例外。二是学历层次较高，绝大多数为大专及以上文化程度，具有较强的接受能力，若科学有效地引导，可以激发他们岗位学习的热情，实现自我超越。
2．业务能力强，但管理知识缺乏。大多数班组长都是从职业学校毕业后进入企业工作的，经过多年的岗位锻炼和业余学习，学历层次不断提升，已成为技术技能方面的骨干。但大多数班组长是技术业务上的精英，管理上的弱者，存在会做事不善于带队伍，会思考却不善于沟通，能发现问题而不善于解决问题，团队管理能力不足等。同时，多数班组长所学为工科专业，履职前缺乏对管理知识与技能系统化、规范化的培训。
3. 传统管理型多，创新管理型少。相当一部分班组长凭着多年的工作经验和传统的管理方式进行管理，运用现代管理理念、管理工具进行创新管理的相对较少。但随着企业管理变革的深化，新技术的快速发展，班组长们也意识到应用现代管理方法与工具进行创新管理的重要性，对现代管理理念及方法工具等内容的培训需求也在逐年增大。仅以2017 年度班组长培训需求调查为例，创新方法应用、6S 管理、现场改善（TWI-JM）、质量管理工具与QC 活动等现代管理工具需求大幅上升。
4. 显性职业素养高，隐性职业素养有待提升。职业素养是个人职业生涯中应具备的品质、能力和素养的总称。它包括显性的职业资质、职业行为、职业技能和隐性的职业道德、职业态度、职业意识。相当数量的班组长虽然显性职业素养高，但隐性职业素养不足，表现在管理方式简单粗暴，哥们儿义气重，缺乏对下属应有的尊重；处理人际关系能力弱，缺乏合作共赢的意识与心态；对下属工作指导和帮助的方法简单，发挥团队作用水平不足；积极主动、高效执行力有待进一步提高，等等。
二、构建班组长岗位胜任能力模型
构建班组长岗位胜任素质模型，可有效地指导培训需求分析，为后续的培训项目设计和课程开发指明方向，从而提升培训的针对性与有效性。马钢班组长岗位胜任素质模型构建基于三方面的分析：
1. 组织分析。为适应新时期市场竞争的需要，马钢公司提出了“产品升级、产业链延伸、国际化经营” 转型发展战略，推行卓越绩效和全面品牌管理，创建马钢家园企业文化，要求创建学习型、创新型班组，必须培养善学习、懂管理、认大局、会创新的专家型班组长。
2. 任务分析。根据冶金行业“集中一贯制”管理的特点，马钢基层班组长的主要职责可简单概括为五句话：带好队伍，营造家园文化氛围；完成任务，提高生产运行效率；提高品质，实现市场顾客满意；降低成本，提升现场管理水平；防止事故，坚持安全第一原则。履行上述职责，班组长必须以相应的知识、能力和素养作支撑。
3. 现状分析。现状分析的目的在于确认知识、能力及素养与理想状态之间的差距，从而发现培训需求。在工作实践中，综合分析班组长岗位工作要求，提取与岗位胜任能力有关的因素，并归纳提炼为岗位资格、基础能力、专业能力、核心能力等四个维度，每个维度再分“应知”“应会”两个层面，逐步形成具有马钢特色的基层班组长“四维双层”岗位胜任能力模型，如表所示。
表 马钢基层班组长“四维双层” 岗位胜任能力模型
三、基于岗位胜任目标的培训模式探索
“四维双层” 岗位胜任能力结构，虽然不够完善不够全面，但符合企业发展与班组长队伍实际，可操作性强，对公司层面的知识培训与岗位实践层面的能力提升均具有指导意义。
1. 坚持持证上岗制度，系统规范任职资格培训。多年来，马钢公司一直坚持对企业后备班组长进行系统性、规范性的管理基础知识、管理基本技能的岗前培训，开展严格的“应知”考核和“应会”答辩，均通过者方可取得班组长资格培训，由公司人力资源部颁发证书。
（1）培训策略。以角色认知为切入点，使班组长了解到自己岗位在企业管理中的地位与作用，激发责任感与使命感，培养责任意识，增强工作执行力；以流程驱动为牵引（如图所示），遵循人才培养规律和成人学习特点，促进任职培训系统规范；以末位淘汰制为保证，促进任职资格培训严肃、有效。在工作实践中，还对每期学员实行10% 末位淘汰制度，极大地调动了学员学习的主动性。
2）培训内容。以“四维双层”岗位胜任能力结构中基础能力和专业管理能力培养为重点，帮助班组长掌握履责技巧，提升抓生产带队伍与班组文化建设能力。培训过程中，聚焦观念更新和管理方法与工具的应用，培训内容不追求“高大上”，而注重实际、实用、实效，如“如何组织班前会”“如何在班组成员面前说话”，等等。目前，具有马钢特色的班组长任职资格培训课程体系已基本形成。
（3）培训形式。采取系统讲授、案例分析、课题研讨、标杆学习、经验分享等多种方式进行，并应用行动学习法理念，开展行动方案辅导，促进理论与实际的结合；培训过程中，坚持问题导向，培养班组长发现问题与解决问题的能力，实现从个人绩效提升到组织绩效提升的转变；同时，采取混合式学习方式，自主开发内训课程，开展在线学习，拓展班组长管理视野，养成自觉学习的习惯，在工作中自我完善、自我提升。
（4）培训教材。自主开发了马钢班组长（作业长）任职资格培训教材和马钢班组长培训案例教材。培训过程中，教师们大多用本土化管理案例进行教学。培训管理部门定期对教材进行修改与完善，使之更贴近企业实际，符合企业管理变革需要。
2. 开展年度主题研修，提高班组长岗位胜任核心能力。多年来，马钢坚持开展班组长年度岗位主题研修，且研修班次、人次在逐年上升。
（1）研修主题选择。年度研修主题选择，基于三方面因素确定：一是围绕企业年度工作主题确定研修主题，使培训与公司管理工作推进相一致，使培训工作上接战略、下促绩效。二是针对班组长队伍岗位胜任核心能力缺失的实际情况确定。通过领导访谈、培训需求调查等方式，发现大多数核心能力的缺失点和缺失面，组织专家确定主题、开展研修。三是根据公司管理变革推进的需要和新技术的发展确定主题，使班组长核心能力适应时代发展的需要，能支撑公司管理变革的推进。
（2）研修形式确定。年度主题研修一般分为三个阶段进行，一是集中研修。集中研修的形式多种多样，可以是主题讲座和讨论，也可以是公司工作主题解读等；研修时间可长可短、可连续进行也可分几个阶段进行。二是行动学习方案制定与实施。学员必须联系岗位工作实际拟定年度行动学习方案，实施过程中专兼职教师进行跟踪与辅导。三是固化并汇报主题研修成果。
（3）研修教师团队。年度主题研修的教师团队一般由三部分构成，公司职能管理部门负责人、最佳实践者和专业培训师。他们合理分工有效配合，研修前明确研修目的、方式、内容，了解学员存在的问题，设计研修方案与课程模块；研修过程中，引导学员认识主题、研究主题、落实主题，辅导学员行动方案；研修后要了解学员行动方案落地成效，帮助学员固化研修成果。
（4）研修成果固化。为促进学员主题研修积极性和效果的提高，每期研修都选择1 ～ 2 名学员作为最佳实践者参与教师团队工作。同时，年底组织主题研修成果发布会，邀请班组长所在单位直线领导作为评委，可以检验成果的真实性，又可以激发学员的成就感与荣誉感。
3. 组织个性化专题培训，不断完善班组长知识能力结构。马钢公司是一家国有老企业，工艺流程复杂、业务板块多，各板块形成历史、内部文化、管理模式不尽相同，班组长队伍的知识与能力结构也不尽相同，对培训的需求差异较大。为了使班组长整体队伍知识与能力结构，能支撑公司进入全国实体企业100 强的品牌建设愿景，马钢公司实施差异化培训策略，组织开展个性化专题培训，促进班组长知识能力结构逐步达到岗位胜任目标。
（1）在线学习，开展现代信息技术应用补缺培训。马钢有部分年龄较大但实际工作经验丰富、能力较强的班组长，缺乏信息技术在管理工作中应用的知识与技能，日常工作效率较低。针对这些情况，马钢教育培训中心组织力量，围绕办公软件使用ABC、微信群建立与应用技巧、PPT制作技巧、信息技术在基层统计工作中的应用等相关内容，开发通俗易懂、简单实用的“微课程”，通过马钢在线学习系统，组织班组长在线学习。培训中心机房双休日也向基层班组长开放，并安排专业教师进行实际操作练习辅导。
（2）送教下厂，服务基层单位重点工作，开展个性化专项培训。为了解决工学矛盾，针对个别基层单位班组长普遍缺失的知识和能力，或重点工作推进所需要的知识和能力，马钢教育培训中心采取送教下厂的方式，进行个性化专项培训。如某单位在开展现场管理整治过程中，感到班组长普遍对6S 管理只停留在理念层面，对6S 的方法工具应用能力不足。马钢教育培训中心及时组织教学力量送教下厂，结合现场实际进行教学和方法指导，受到了企业和班组长的欢迎。
（3）校企合作，在建设特色班组活动中提升班组长综合能力。在公司各板块都选择几个班组作为培训中心教师企业实践基地，同时开展校企合作，帮助企业打造特色班组，在特色班组打造过程中提升班组长综合能力。并把这几个班组作为内部标杆，每年组织公司其他单位班组长来参观学习与交流，起到典型引路的作用。
特色班组的建设方向视班组实际情况和班组长的特质特长而定，有群众性岗位练兵型、标准化作业型、创新创效型、现场改善型等等。培训中心教师作为班组长的业务伙伴，定期深入现场和班组长一道拟定特色创建目标、工作计划、实施方案等，根据实际需要为班组成员进行知识和技能的补缺补差，帮助班组长提升工作指导能力。
