文/3A顾问 李华兵
导读：
在受邀参加一次培训结业典礼做评委时，我发现一个有趣的现象，从外地过来参与培训的小组普遍取得的成绩、输出的有效改善、发表的状态和表现，平均都优于本地的学习小组。为什么会有这种情况发生呢？
春节后，作为主讲老师和评委，受邀参加了一家国内知名工程机械企业的培训结业典礼。各小组发表结束后，做了简短的点评，本文标题《践行，才是改善的根本》正是我点评的主题。
为什么选择这个主题点评呢？我发现一个有趣的现象，在整个发表的过程中，各个小组学员代表都汇报了学习内容及成果，在经历培训和实践后，都取得了不小的进步，也展示了各自做出的改善成果；其中，从外地过来参与培训的小组普遍取得的成绩、输出的有效改善、发表的状态和表现，平均都优于本地的学习小组。为什么会有这种情况发生呢？我主导和参与了整个培训过程，知道外地学员因为生产车间不在培训基地，实践时外地学员在培训基地附近的车间先实践一次，回到自己的工厂再实践一次。也就是说，外地的学员，每次学习都比本地学习小组多实践了一次。其中一个小组不仅在组内实践所学内容，还扩大了实践范围，要求基层员工一起践行，因此，他们在分享时有非常多优秀的改善案例。由于结业汇报有时间限制，很多好的改善没时间细细分享。学习内容践行得更多，他们输出的改善案例更多、改善效益更突出似乎是必然的。评价结果出来后，那个组内实践2次并推广到基层实践的小组果然获得了第一名。
这个现象正好验证了一个道理：践行，才是改善的根本。
“听过很多道理，依然过不好这一生。”这是韩寒《后会无期》电影海报的标语，充满韩寒式的哲理与人生观，引起很多读者和网友的共鸣。这句话可完整套用在企业管理知识的学习与应用上：上过很多管理课，依然做不好管理工作。其中缘由，主要是大部分我们学到的理论、工具和方法，停留在我们的想法上，却吝于在工作中践行以及践行以后的总结与思考。没有践行和践行后对这些理论、工具和方法的思考，这些学到的东西，最终很难变成我们自己的能力，帮助我们和企业一起成长。
在精益管理的企业辅导实践中，这样的案例很多。企业在推进精益项目时，往往会分组进行指导，总会有一些小组进步非常快，改善案例多，团队氛围好。但有一些小组总是领取代表推进速度最慢的“蜗牛牌”，原因和理由很多，有的是工作忙，有的是缺少资源，其实真正的原因只有一个，对于顾问组布置的实践作业未实施，或只是浮在表面的应付式实施。
有一个广东的精益项目，项目开始时选择四个车间（下面以ABCD代称）作为精益项目推进的示范车间。项目总体上按照年度辅导计划推进，三个车间（A车间、B车间、C车间）进度都很正常，改善氛围也很好，但是D车间的负责人，从一开始就对精益项目很抵触，在其它车间已经取得进步的工具和方法，我们介绍给他时，他以自己车间有特殊性而拒绝改变。有一次，我们针对该车间生产线提出了优化布局以提升效率的改善建议，在我们向他展示了改善方案后，该负责人以硬件改善难度大而婉拒。同样的改善方案在C车间却很快得到了车间负责人的认可，并逐步落实在行动上，拆隔离板、搬机器、改管线等等，2个月内就把布局做了调整。现场环境和作业效率都得到了明显改善。
一年多以后，由于D车间在经营业绩、改善氛围方面远远落后于其他3个车间，D车间改由C车间负责人兼管，原D车间负责人调去管理其它项目。C车间的负责人对精益管理的理论、方法和工具非常认可，也特别好学，在C车间做了大量的改善实践，也尝到了改善的好处――员工积极性提高、改善氛围好、现场翻天覆地的变化，经营业绩持续提高。老板看到了C负责人的管理能力与带领团队持续改善的领导力，将原来业绩不好且缺乏改善氛围的D车间交给C车间负责人兼管。D车间更换主管以后，原来很多没有被实施的改善建议和方案，逐一被提上议事日程，包括之前的车间布局优化方案，也很快被实施。生产线由原来的多个断续流、孤岛作业改成了连续流，中间库存和生产周期大幅度压缩，现场环境也得到了明显的改善。
同样的现场，消极怠惰的管理者使车间连续几年停留在原来的落后生产环境中，而积极践行者仅用几个月使原本落后的车间快速发生变化。类似的案例，在咨询辅导的企业当中不胜枚举，而且在持续发生。
可见，很多我们认为是对的理论、工具和方法，却总能找到很多理由不去践行，而在没有践行的时候，是很难真切感受到它能带给我们的好处的。唯有践行，才是改善的根本。通过践行及践行后的总结与思考，这些好的管理理论、工具和方法才能为我们所用，内化为我们自己的管理能力，帮助我们和企业持续成长。
