来源:企业家杂志 作者:刘承元 时间:2024年1月11日
众所周知,丰田精益生产方式(TPS)成为全球制造业企业争相学习和效仿的模板。丰田管理为什么这么受追捧,不仅因为丰田的盈利能力远远高于同行,还在于它提出的一套思想理论体系,具有普遍学习意义和借鉴价值。后来,越来越多的企业在学习借鉴中,升级了自己的管理,诸如本田、日产、福特、大众、日立、理光等诸多跨国企业还在学习和借鉴的基础上,提出了基于精益思想又各具特色的生产方式。
近年来,国内许多企业也越来越关注精益管理,并期望通过导入和实践精益管理来提升管理水平,节流降本,开源增效。但在实践精益的过程中,它们的相关理念和思维还不是特别清晰,希望此文给大家提供一些参考。
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刘承元
市场上主要有三条精益路线,一条是丰田等优秀企业经过长期打磨的精益生产方式;另一条是结果导向的项目制精益专项改善;还有一条是以“激活组织、造物育人、缔造利润”为目的,以建设企业创新文化为愿景的精益管理模式。到底哪一条路线适合你,值得企业家认真思考,并做出合适的选择。
第一条精益路线,即精益生产方式,是丰田等优秀企业数十年精益改善成果的集大成,内容丰富。精益生产方式是由精益现场管理、零故障设备保全、零缺陷质量改善、PMC计划管理、供应链管理、物流精准配送和高效率生产制造等多个关键系统组成。除此之外,作为精益生产方式的重要支撑,还有大量优秀方法论,耳熟能详的就有自働化、防呆化、准时化、滚动计划、拉动式生产、U型线、细胞生产、单件流、快速切换、安灯系统、少人化、自动化、省人化、精准配送、在线检查、品质预测、精益研发,等等。
这条精益路线适用于像华为、比亚迪这样的顶级高科技企业。在这些企业里,人、财、物等资源十分丰富,可以高起点规划,高标准投入,一次性堆叠先进装备、先进技术、先进工艺,用最优秀的人才队伍,快速复制丰田精益生产方式优秀做法,并取得较好的效果。
第二条精益路线,即结果导向的项目制专项改善,是企业解决特定问题的一种方法。比如,不同企业特定需求各异,有希望用6Sigma解决质量问题的,有希望用IE解决装配生产线效率问题的,也有希望用VSM(价值流程图)解决信息流、实物流再造和提升流程价值问题的,还有希望用阿米巴手法培养管理层经营意识的,等等。通过导入某种工具,解决每一类特定问题,确实可以取得一些成效。但是,如果没有改善创新文化作为支撑,这些解决问题的活动是不可持续的。
所以,这条精益路线比较适合诸如美的、TCL、格力等充分竞争行业中的优秀企业。因为这些企业经过长期的精益实践洗礼,大多已经形成了改善创新文化。
第三条精益路线,即以“激活组织、造物育人、缔造利润”为导向的持续改善模式。它是企业从较低管理水平开始,全员参与,持续改善,朝着理想的高目标,团队持续修炼的过程。换句话说,这种模式倡导的精益是从企业现状开始,走向精益生产方式的阶梯。
如果你没有华为般优渥的资源,也没有美的般创新改善文化,第三条精益路线就应该是不错的选择,因为它能引领企业逐步走向卓越。
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企业走精益之路,说到底是全体员工通过精益改善行动,朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业领导者有必要从自己开始转变观念,影响和带领全员一起信奉精益、实践精益,把企业带向更美好的未来。那么,在走向精益的过程中,丰田倡导的两个精益原则仍然适用,必须长期坚持。一个是自働化,另一个是准时化。
所谓自働化,是保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能,所以使用了“働”字,意指包含人的智慧。
在管理实践中,为降低产品不良率,人们花了大量时间,但往往吃力不讨好。比如为了防止设备产出不良品,我们会安排一名设备看护人守在设备旁边,一边看设备,一边查产品;为了防止不良品流入下一道工序,会在工序间增加检查人员对半成品逐一检查;产品完成生产环节,还要进行最终检查。这些检查其实都不产生客户价值,检查越多,浪费越大,但又不得不检查。不仅如此,经检查发现不良品时,还要返工,有些甚至需要直接废弃,造成更多的浪费。更可怕的是,所有的检查终究无法保证排除所有的不良品,一旦有不良品流入客户或市场,就会带来客户索赔和信誉的损失。可见,通过加强检查来降低产品不良率的做法,终究不是高效益的好办法。
与各种检查相比,自働化就高明得多。它通常从两个层面来实现:一个是研究一次就能做对的“防呆”办法,不做不良品;另一个是当不能保证一次做对的时候,设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法(出错后被强制纠正)。喜一郎发明的办法,属于纠错范畴。为了与人们崇尚的“制度”进行有效区分,我将这些结构化的好办法统称为“机制”,可见机制比制度更可靠。
那么,到底什么时候需要研究自働化改善呢?越是靠近品质的源头,自働化改善越有价值。
首先,如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善,效果最佳。比如我们常用的钢笔,从前的做法是,笔身和笔套配套尺寸公差要求较高,加工过程中容易出现尺寸不良,造成返工,而且在钢笔使用过程中还会因为磨损出现松脱现象,造成客户投诉。现在的设计有了改善,即在笔身和笔套间增加一个卡环(或点),然后做大配套尺寸公差,这样做不仅不再产生尺寸不良,还可以保障使用中不会因为磨损造成松脱。
其次,可以通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良。
最后,通过进行自働化检出方法改善,杜绝不良品流出。在网上广为流传的一个使用电风扇检出不良品(检出漏装产品的盒子)的例子就是一个很好的自働化改善案例。
从以上分析得知,通过自働化改善来解决品质问题,是机制导向,而非制度或责任心导向,更能引导我们进行系统性思考和方法改善。通过自働化改善,不仅能够降低产品不良率,还能够极大地提高生产效率,减少各类品质损失,值得我们持续坚持。
所谓准时化,是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法,实现工序间无停滞、快速和及时的流转,即JIT。据说,喜一郎在创办丰田汽车之前曾前往美国福特公司观摩学习,看到每个车间都堆放着大量的中间库存,就询问福特人。福特人告诉喜一郎:“这是大批量生产必须保有的缓冲库存,否则生产就难以顺利进行。”喜一郎追问原因,得到的回答是:“要是没有这些库存作为缓冲,当设备故障、作业失误、不良产生、供料不及时等任何一项异常发生的时候,生产就会停止,造成人力等巨大浪费。”喜一郎心想,如果以后做汽车,无论如何都要反其道而行之,就是以准时化为原则,减少中间库存,减少因为库存造成的大量浪费。
至今还有人说,库存式生产适用于大批量时代,如今是小批量多品种,必须采用准时化JIT生产。而丰田人认为,不管是大批量生产,还是小批量多品种生产,准时化都是必须坚守的基本原则。如果不能实现准时化,库存就成了必然。而库存是万恶之源,库存本身是浪费,它占用资金、耗费利息,占用场地、耗费空间资源,还可能带来降价风险等;库存还会派生出许多问题,如增加搬运、保管、寻找、防护等成本;库存更会掩盖大量管理不善的问题,使得产能不清晰,产出不稳定,停机、停线及物料延迟等异常无人关注,造成工作现场失控,没有紧张感和节奏感,效率低下。
有人会说:“我也想做准时化,消除库存。但现实是,如果没有了库存的缓冲,到处都会发生停工待料的问题,浪费可能更加严重,这么做得不偿失。”抱有这样想法的人不在少数,问题在于他视追求准时化是一个非此即彼的选择题,要么有库存,要么没库存。事实是,追求准时化是一个动态平衡的过程,是一个通过改善让库存不断减少的过程。
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△导入精益管理后的企业,现场面貌焕然一新。图为某企业导入精益管理前后现场对比照。
我们要清楚,现状的库存不管是多少,它都是一种“相对合理”的客观存在,是自然形成的结果。根据我的经验,对于一个没有追求准时化的企业来说,谁也说不清楚,库存为什么是这么多,而不是更少。之所以说它“相对合理”,是指如果一切都不加以改变或改善,那么库存通常不能少于它,否则,生产就可能频繁停顿、交付大幅度延迟,由此造成更多的损失。当然,说它“相对合理”,并不是要放任它的存在,而是要从现状出发,启动一个持续减少它的改善循环。
那么,如何启动这个循环呢?如果没有专家指导,绝大多数情况下,企业会让相关部门从研究库存的合理性开始,结果肯定是不了了之,因为现状的库存总是相对“合理”的。在管理实践中,库存只是结果,追求准时化既是原则,又是减少库存的手段。所以,要减少库存,必须从准时化改善入手。所谓准时化改善,说到底就是让那些与生产相关的部门,动脑筋想办法,缩短工作或作业周期的过程。
明白了这个逻辑之后,事情就变得相对简单了。销售部门要设法缩短客户订单的处理周期,并以更快的速度把订单信息告知计划(制造)和采购部门。
采购部门要改善部门工作和供应商能力,更快捷地保障物料供应。制造部门要持续进行改善,消除制造过程中的各种异常,提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性,最终达到缩短制造周期的目的。检查部门要改善检查方法,最好实现与制造并行工作,在物料或产品流转中完成检查。
改善的结果是整个生产周期越来越短。进而把库存降下来。理论上讲,生产周期每缩短一天,就可以减少一天的库存。我们发现,越是库存少的企业,其订单交付情况越好,因为其生产周期足够短,过程异常较少;越是库存多的企业,其订单交付情况越差,因为生产周期太长,过程异常较多。
也就是说,以零库存为目标,以准时化为原则,倒逼所有前面的工序,包括销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善,追求设备零故障、工作无差错、无不良产生以及信息流、实物流无停滞等,极大地缩短生产周期。
综上所述,这两大精益原则对企业经营意义重大,值得我们长期坚持。
我们做过一项调查,许多企业把“经营压力大,经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家通常认为主要原因有:竞争导致售价不断被压低、工资水平上涨过快、原材料或其他资源涨价,等等。
这些也许都是事实。在管理实践中,人们经常把关注点聚焦在期望通过学习谈判策略,与客户、员工、供应商进行价格博弈,获得较好收益。此思维称得上“低买高卖”的生意人思维,本无可厚非。但我要提醒的是,这三项因素通常是由大环境决定的,对所有企业大致是公平的,挖潜的潜力有限。
第一,同样的产品,其售价终究是由市场或买家决定的,自己说的并不算。要想提高售价,必须在品牌、质量或服务等方面付出更多的努力,实现差异化。
第二,我们抱怨员工的工资上涨过快,却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票,现如今招不到人才是现实,可见自己说了也不算。
第三,即使你善于跟供应商博弈,能够压低进货价,但当你毫无节制压价的时候,供应商可能有两种选择,要么放弃合作,要么接受低价后索性偷工减料。
也就是说,企业很难通过以上三项努力,持续获得相较于对手的竞争优势。或者说生意人思维可能会获得短期收益,但注定走不远。企业要想基业长青,就必须学习、领会和运用以下三个精益思维或精益战略方向。
材料成本和劳务费等属于变动成本的范畴,也应该受到关注。但固定成本和隐性成本长期被忽视,弱化了我们的竞争力,这才是大问题。什么叫固定成本?就是那些不管是否有产出都要付出的成本。我们为什么要建那么庞大的厂房?为什么买那么多高精尖的装备?
降低固定成本,就是要用最少的厂房和设备(当然不是最差)把产品做出来。
什么叫隐性成本?就是大量浪费于无形的成本。在财务上,通常被打包处理,比如生产成本、管理成本里就有许多不明不白的浪费。可怕的是,人们对这些成本习以为常、无动于衷,而且不需要任何人承担责任。许多工厂从早到晚一派繁忙的景象,到处堆满了货物,但就是无法如期交付,隐性成本很高。工厂内的库存及内部无价值的流转等,都是造成隐性成本的元凶。
最近,我们的专家进入一家企业做辅导,及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户之所以考虑购买300个流转箱,原因是车间中间库存零部件多,没有地方摆放,影响现场环境。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕,最可怕的是又会发生一笔高额的固定成本,以及由此带来的储存、搬运和不良风险等隐性成本。不到半年的时间,我们通过布局与计划调度等改善,加快流转,中间库存降低了60%以上,车间里竟然还多出百余个流转箱。可喜的是,客户的准时交付率得到突破性改善,并且这项改善帮助这家企业每年多赚数百万元的利润。
我经常会提醒企业领导,与其抱怨外部环境不断恶化,不如内求,即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢?有一个很好的方法,就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展,只知道销售额、材料价格、工资上涨,对资源效率采取了放任的态度。所以,当我问到每平方米厂房的产出是多少,每个员工的产出是多少,每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候,绝大多数管理者错愕不已,因为压根儿就没有这些数据,也没有想过资源效率问题。
当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候,我们难道不应该问一问,为什么我们一线员工的工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天,我们能够通过精益管理,把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候,才是中国制造之福,才是中国劳动者之福(待遇增长可持续)。
从这个角度审视中国制造企业,我们发现,还有许多待挖掘的铜矿、银矿,甚至金矿。我们要把企业内的精英组织起来,聚焦质量、效率、交付和安全,全面开展以提升资源效率为目标的绩效大课题改善活动,快速提升企业经营管理水平。与此同时,培养全体员工强烈的品质意识、成本意识和效率意识,引导全体员工从身边能做的改善做起,力所能及和富有创意地参与效率、效益改善。
由于竞争的缘故,当企业规模不变的情况下,利润额、利润率是很难保障的,因为人工等资源涨价、产品被迫降价,利润空间势必受到挤压。所以,制造业企业要想保持一定水平的利润,就必须在节流降本和开源增效两个方面下功夫。遗憾的是,绝大多数人错以为,精益就是为了节流降本一条路,以至于不经意间跌入“内卷”(降本、降价、再降本、再降价)的泥潭无法自拔。
怎么办?我们的建议是,通过工厂改善,提高效率、节流降本。然后,把省出来的资源(人、财、物),投入精益研发、精益营销、升级装备和团队培养中,追求量价齐升,开源增效。这是一个系统工程,也是一项长期任务,绝不是一蹴而就的简单事情。
正确的精益思维是,节流降本是手段,开源增效才是真目的。我们要在整个精益过程中,建设生生不息的改善创新文化,设法让团队改善、员工成长、管理提升、节流降本和开源增效形成良性循环。
在辅导客户走向精益的过程中,我渐渐对“中庸之道”有所感悟,并逐渐加深认识。先是自创“精益中庸之道”一词,进而提出了“进取的精益中庸之道”。
《中庸》有言:“喜怒哀乐之末发谓之中,发而皆中节谓之和。中也者,天下之大本也;和也者,天下之达道也。”意思是说,所谓“中”,即内心没有情绪,保持平静、安宁、祥和的状态,是天下万事万物的本真;所谓“和”,是指在情绪产生时,内心能够不受情绪的影响,则是天下最高境界的道。所以,中庸成了人们修身养性或修行的目标。
后来,中庸之道又有了许多不同的解读。比如中庸之道,是指不偏不倚、折中调和的处世态度。中庸之道,是指在处理问题时不走极端,找到折中、妥帖办法的行为模式。
中庸之道讲究不走极端,是一种不偏不倚的“平衡”哲学。在精益中,为了让企业走向至善的经营管理高境界,就有许多策略和方法需要不走极端、不偏不倚的“平衡”。基于此,我以为,用“精益中庸之道”来表达精益中的这种哲学思考是很贴切的。
不久前,一位日资自动加工装备公司CEO感慨:“最近日子很不好过,公司的订单日渐减少,盈利越来越难。”问其原因,他抱怨:“自从数年前中国本土企业掌握(模仿)了这类装备生产技术之后,以低价策略抢占市场,在价格竞争中抢走了大部分订单。”进一步交流后得知,国内企业报价要比这家日资企业低30%,甚至更多......他很委屈地争辩:“我的报价是高,但我的机器使用寿命要比其他机器长一倍以上,设备寿命至少15 年,为什么不选我的产品?想不通......”
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显然,这位日企CEO不懂“精益中庸之道”,更不懂进取的“精益中庸之道”。他的问题在于,没有真正了解当下客户对产品使用寿命的期望,以为自己无限追求使用寿命并没有做错什么。而事实是,当产品使用寿命和成本之间产生矛盾的时候,客户是有取舍的。也就是说,为了成为竞争中的赢家,要依“精益中庸之道”思考问题,并设法平衡使用寿命和价格(成本)之间的关系,既要保障产品使用寿命,满足客户的期望,又要在成本上保持优势,即要有较高的性价比。
在日常生活中,也不乏同样的例子。比如诺基亚的产品质量十分过硬,其手机“砸核桃、锤钉子”一度被传为佳话。但仔细想想,好像大可不必,手机并不是越结实越好。有人号称其手机经久耐用,10年不坏,这也是多余的,手机并不是越耐用越好。飞机的安全性要求很高,大概有人会想,可否给每位乘客准备一个弹射降落伞,一旦飞机发生故障,可以像军机一样把乘客弹射出舱。现实中,设计师和制造商为了平衡成本等因素,并没有这样做......这里都涉及平衡的问题,也就是中庸的思维。
精益中追求零库存,但库存的多寡与订单交付之间需要维持某种水平的平衡,在管理水平不变的情况下,并不是库存越少越好。也就是说,为了保障订单交付,必须容许有一定量的库存存在,否则就会大面积发生交付问题,这就是针对库存的“精益中庸之道”。但是,我们在尊重这种平衡的同时,不可放任这种平衡的一成不变,并不断改善管理,消除不良、停机等异常因素,缩短生产周期,以便达到用更少的库存来保障订单交付。这就是“进取的精益中庸之道”,即精益改善不断打破“旧平衡”,建立“新平衡”。
精益中追求高质量没有错,但在成本和效率因素的制约下,质量并不是越高越好。比如采用最好的材料、最好的工艺和最严格的产品检查等,固然可以提高产品质量,但可能失去成本优势。正确的做法是,试图以可以承受的较低成本,使产品质量能够较好地满足客户当下的要求。如此中庸的一句话,却是企业经营者必须拥有的辩证思维。当然,随着时间的推移,如果放任这种平衡的存在,终究会造成客户的抱怨。我们必须不断改善管理,深究并消除引起质量问题的各种原因,同时实现降低成本和提高质量两个目标,在满足客户需求的同时,保持成本竞争优势。
精益中追求准时配送,也没有错,但是如果无限压缩配送间隔时间就可能造成浪费。也就是说,实现准时配送是为了节省生产空间占用和提升反应速度,提高经济性,但配送次数过多就可能降低经济性,他们是一对矛盾体,需要平衡。同理,我们可以通过简易自动化等低成本改善或投入来逐步化解这个矛盾,从低水平旧平衡走向更高水平的新平衡。
精益中追求低成本,也是应有之义。但在提升质量、保障安全、绿色环保和员工满意等要求面前,降低成本是会受到制约的。也就是说,成本也不是越低越好。
在企业经营管理过程中,存在许多相互制约的矛盾体,并维持着某种平衡。精益的目的就是,打破系统既有的旧平衡,并通过改善,提高对矛盾体的管控能力,从而让系统走向更高水平的新平衡。
这就是精益中追求既要又要的矛盾统一,是“进取的精益中庸之道”的精髓。