来源：企业家杂志 作者：刘承元 时间：2024年1月11日
众所周知，丰田精益生产方式（TPS）成为全球制造业企业争相学习和效仿的模板。丰田管理为什么这么受追捧，不仅因为丰田的盈利能力远远高于同行，还在于它提出的一套思想理论体系，具有普遍学习意义和借鉴价值。后来，越来越多的企业在学习借鉴中，升级了自己的管理，诸如本田、日产、福特、大众、日立、理光等诸多跨国企业还在学习和借鉴的基础上，提出了基于精益思想又各具特色的生产方式。
近年来，国内许多企业也越来越关注精益管理，并期望通过导入和实践精益管理来提升管理水平，节流降本，开源增效。但在实践精益的过程中，它们的相关理念和思维还不是特别清晰，希望此文给大家提供一些参考。
刘承元
市场上主要有三条精益路线，一条是丰田等优秀企业经过长期打磨的精益生产方式；另一条是结果导向的项目制精益专项改善；还有一条是以“激活组织、造物育人、缔造利润”为目的，以建设企业创新文化为愿景的精益管理模式。到底哪一条路线适合你，值得企业家认真思考，并做出合适的选择。
第一条精益路线，即精益生产方式，是丰田等优秀企业数十年精益改善成果的集大成，内容丰富。精益生产方式是由精益现场管理、零故障设备保全、零缺陷质量改善、PMC计划管理、供应链管理、物流精准配送和高效率生产制造等多个关键系统组成。除此之外，作为精益生产方式的重要支撑，还有大量优秀方法论，耳熟能详的就有自働化、防呆化、准时化、滚动计划、拉动式生产、U型线、细胞生产、单件流、快速切换、安灯系统、少人化、自动化、省人化、精准配送、在线检查、品质预测、精益研发，等等。
这条精益路线适用于像华为、比亚迪这样的顶级高科技企业。在这些企业里，人、财、物等资源十分丰富，可以高起点规划，高标准投入，一次性堆叠先进装备、先进技术、先进工艺，用最优秀的人才队伍，快速复制丰田精益生产方式优秀做法，并取得较好的效果。
第二条精益路线，即结果导向的项目制专项改善，是企业解决特定问题的一种方法。比如，不同企业特定需求各异，有希望用6Sigma解决质量问题的，有希望用IE解决装配生产线效率问题的，也有希望用VSM（价值流程图）解决信息流、实物流再造和提升流程价值问题的，还有希望用阿米巴手法培养管理层经营意识的，等等。通过导入某种工具，解决每一类特定问题，确实可以取得一些成效。但是，如果没有改善创新文化作为支撑，这些解决问题的活动是不可持续的。
所以，这条精益路线比较适合诸如美的、TCL、格力等充分竞争行业中的优秀企业。因为这些企业经过长期的精益实践洗礼，大多已经形成了改善创新文化。
第三条精益路线，即以“激活组织、造物育人、缔造利润”为导向的持续改善模式。它是企业从较低管理水平开始，全员参与，持续改善，朝着理想的高目标，团队持续修炼的过程。换句话说，这种模式倡导的精益是从企业现状开始，走向精益生产方式的阶梯。
如果你没有华为般优渥的资源，也没有美的般创新改善文化，第三条精益路线就应该是不错的选择，因为它能引领企业逐步走向卓越。
企业走精益之路，说到底是全体员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业领导者有必要从自己开始转变观念，影响和带领全员一起信奉精益、实践精益，把企业带向更美好的未来。那么，在走向精益的过程中，丰田倡导的两个精益原则仍然适用，必须长期坚持。一个是自働化，另一个是准时化。
所谓自働化，是保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能，所以使用了“働”字，意指包含人的智慧。
在管理实践中，为降低产品不良率，人们花了大量时间，但往往吃力不讨好。比如为了防止设备产出不良品，我们会安排一名设备看护人守在设备旁边，一边看设备，一边查产品；为了防止不良品流入下一道工序，会在工序间增加检查人员对半成品逐一检查；产品完成生产环节，还要进行最终检查。这些检查其实都不产生客户价值，检查越多，浪费越大，但又不得不检查。不仅如此，经检查发现不良品时，还要返工，有些甚至需要直接废弃，造成更多的浪费。更可怕的是，所有的检查终究无法保证排除所有的不良品，一旦有不良品流入客户或市场，就会带来客户索赔和信誉的损失。可见，通过加强检查来降低产品不良率的做法，终究不是高效益的好办法。
与各种检查相比，自働化就高明得多。它通常从两个层面来实现：一个是研究一次就能做对的“防呆”办法，不做不良品；另一个是当不能保证一次做对的时候，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法（出错后被强制纠正）。喜一郎发明的办法，属于纠错范畴。为了与人们崇尚的“制度”进行有效区分，我将这些结构化的好办法统称为“机制”，可见机制比制度更可靠。
那么，到底什么时候需要研究自働化改善呢？越是靠近品质的源头，自働化改善越有价值。
首先，如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善，效果最佳。比如我们常用的钢笔，从前的做法是，笔身和笔套配套尺寸公差要求较高，加工过程中容易出现尺寸不良，造成返工，而且在钢笔使用过程中还会因为磨损出现松脱现象，造成客户投诉。现在的设计有了改善，即在笔身和笔套间增加一个卡环（或点），然后做大配套尺寸公差，这样做不仅不再产生尺寸不良，还可以保障使用中不会因为磨损造成松脱。
其次，可以通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良。
最后，通过进行自働化检出方法改善，杜绝不良品流出。在网上广为流传的一个使用电风扇检出不良品（检出漏装产品的盒子）的例子就是一个很好的自働化改善案例。
从以上分析得知，通过自働化改善来解决品质问题，是机制导向，而非制度或责任心导向，更能引导我们进行系统性思考和方法改善。通过自働化改善，不仅能够降低产品不良率，还能够极大地提高生产效率，减少各类品质损失，值得我们持续坚持。
所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现工序间无停滞、快速和及时的流转，即JIT。据说，喜一郎在创办丰田汽车之前曾前往美国福特公司观摩学习，看到每个车间都堆放着大量的中间库存，就询问福特人。福特人告诉喜一郎：“这是大批量生产必须保有的缓冲库存，否则生产就难以顺利进行。”喜一郎追问原因，得到的回答是：“要是没有这些库存作为缓冲，当设备故障、作业失误、不良产生、供料不及时等任何一项异常发生的时候，生产就会停止，造成人力等巨大浪费。”喜一郎心想，如果以后做汽车，无论如何都要反其道而行之，就是以准时化为原则，减少中间库存，减少因为库存造成的大量浪费。
至今还有人说，库存式生产适用于大批量时代，如今是小批量多品种，必须采用准时化JIT生产。而丰田人认为，不管是大批量生产，还是小批量多品种生产，准时化都是必须坚守的基本原则。如果不能实现准时化，库存就成了必然。而库存是万恶之源，库存本身是浪费，它占用资金、耗费利息，占用场地、耗费空间资源，还可能带来降价风险等；库存还会派生出许多问题，如增加搬运、保管、寻找、防护等成本；库存更会掩盖大量管理不善的问题，使得产能不清晰，产出不稳定，停机、停线及物料延迟等异常无人关注，造成工作现场失控，没有紧张感和节奏感，效率低下。
有人会说：“我也想做准时化，消除库存。但现实是，如果没有了库存的缓冲，到处都会发生停工待料的问题，浪费可能更加严重，这么做得不偿失。”抱有这样想法的人不在少数，问题在于他视追求准时化是一个非此即彼的选择题，要么有库存，要么没库存。事实是，追求准时化是一个动态平衡的过程，是一个通过改善让库存不断减少的过程。
△导入精益管理后的企业，现场面貌焕然一新。图为某企业导入精益管理前后现场对比照。
我们要清楚，现状的库存不管是多少，它都是一种“相对合理”的客观存在，是自然形成的结果。根据我的经验，对于一个没有追求准时化的企业来说，谁也说不清楚，库存为什么是这么多，而不是更少。之所以说它“相对合理”，是指如果一切都不加以改变或改善，那么库存通常不能少于它，否则，生产就可能频繁停顿、交付大幅度延迟，由此造成更多的损失。当然，说它“相对合理”，并不是要放任它的存在，而是要从现状出发，启动一个持续减少它的改善循环。
那么，如何启动这个循环呢？如果没有专家指导，绝大多数情况下，企业会让相关部门从研究库存的合理性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准时化既是原则，又是减少库存的手段。所以，要减少库存，必须从准时化改善入手。所谓准时化改善，说到底就是让那些与生产相关的部门，动脑筋想办法，缩短工作或作业周期的过程。
明白了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。销售部门要设法缩短客户订单的处理周期，并以更快的速度把订单信息告知计划（制造）和采购部门。
采购部门要改善部门工作和供应商能力，更快捷地保障物料供应。制造部门要持续进行改善，消除制造过程中的各种异常，提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性，最终达到缩短制造周期的目的。检查部门要改善检查方法，最好实现与制造并行工作，在物料或产品流转中完成检查。
改善的结果是整个生产周期越来越短。进而把库存降下来。理论上讲，生产周期每缩短一天，就可以减少一天的库存。我们发现，越是库存少的企业，其订单交付情况越好，因为其生产周期足够短，过程异常较少；越是库存多的企业，其订单交付情况越差，因为生产周期太长，过程异常较多。
也就是说，以零库存为目标，以准时化为原则，倒逼所有前面的工序，包括销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，追求设备零故障、工作无差错、无不良产生以及信息流、实物流无停滞等，极大地缩短生产周期。
综上所述，这两大精益原则对企业经营意义重大，值得我们长期坚持。
我们做过一项调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家通常认为主要原因有：竞争导致售价不断被压低、工资水平上涨过快、原材料或其他资源涨价，等等。
这些也许都是事实。在管理实践中，人们经常把关注点聚焦在期望通过学习谈判策略，与客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此思维称得上“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。但我要提醒的是，这三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业大致是公平的，挖潜的潜力有限。
第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说的并不算。要想提高售价，必须在品牌、质量或服务等方面付出更多的努力，实现差异化。
第二，我们抱怨员工的工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人才是现实，可见自己说了也不算。
第三，即使你善于跟供应商博弈，能够压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么放弃合作，要么接受低价后索性偷工减料。
也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势。或者说生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。企业要想基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维或精益战略方向。
材料成本和劳务费等属于变动成本的范畴，也应该受到关注。但固定成本和隐性成本长期被忽视，弱化了我们的竞争力，这才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有产出都要付出的成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？为什么买那么多高精尖的装备？
降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差）把产品做出来。
什么叫隐性成本？就是大量浪费于无形的成本。在财务上，通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本习以为常、无动于衷，而且不需要任何人承担责任。许多工厂从早到晚一派繁忙的景象，到处堆满了货物，但就是无法如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。
最近，我们的专家进入一家企业做辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户之所以考虑购买300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放，影响现场环境。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是又会发生一笔高额的固定成本，以及由此带来的储存、搬运和不良风险等隐性成本。不到半年的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库存降低了60%以上，车间里竟然还多出百余个流转箱。可喜的是，客户的准时交付率得到突破性改善，并且这项改善帮助这家企业每年多赚数百万元的利润。
我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额、材料价格、工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当我问到每平方米厂房的产出是多少，每个员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有想过资源效率问题。
当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，为什么我们一线员工的工资依然不到美国、日本的三分之一。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是中国制造之福，才是中国劳动者之福（待遇增长可持续）。
从这个角度审视中国制造企业，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。我们要把企业内的精英组织起来，聚焦质量、效率、交付和安全，全面开展以提升资源效率为目标的绩效大课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，培养全体员工强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与效率、效益改善。
由于竞争的缘故，当企业规模不变的情况下，利润额、利润率是很难保障的，因为人工等资源涨价、产品被迫降价，利润空间势必受到挤压。所以，制造业企业要想保持一定水平的利润，就必须在节流降本和开源增效两个方面下功夫。遗憾的是，绝大多数人错以为，精益就是为了节流降本一条路，以至于不经意间跌入“内卷”（降本、降价、再降本、再降价）的泥潭无法自拔。
怎么办？我们的建议是，通过工厂改善，提高效率、节流降本。然后，把省出来的资源（人、财、物），投入精益研发、精益营销、升级装备和团队培养中，追求量价齐升，开源增效。这是一个系统工程，也是一项长期任务，绝不是一蹴而就的简单事情。
正确的精益思维是，节流降本是手段，开源增效才是真目的。我们要在整个精益过程中，建设生生不息的改善创新文化，设法让团队改善、员工成长、管理提升、节流降本和开源增效形成良性循环。
在辅导客户走向精益的过程中，我渐渐对“中庸之道”有所感悟，并逐渐加深认识。先是自创“精益中庸之道”一词，进而提出了“进取的精益中庸之道”。
《中庸》有言：“喜怒哀乐之末发谓之中，发而皆中节谓之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。”意思是说，所谓“中”，即内心没有情绪，保持平静、安宁、祥和的状态，是天下万事万物的本真；所谓“和”，是指在情绪产生时，内心能够不受情绪的影响，则是天下最高境界的道。所以，中庸成了人们修身养性或修行的目标。
后来，中庸之道又有了许多不同的解读。比如中庸之道，是指不偏不倚、折中调和的处世态度。中庸之道，是指在处理问题时不走极端，找到折中、妥帖办法的行为模式。
中庸之道讲究不走极端，是一种不偏不倚的“平衡”哲学。在精益中，为了让企业走向至善的经营管理高境界，就有许多策略和方法需要不走极端、不偏不倚的“平衡”。基于此，我以为，用“精益中庸之道”来表达精益中的这种哲学思考是很贴切的。
不久前，一位日资自动加工装备公司CEO感慨：“最近日子很不好过，公司的订单日渐减少，盈利越来越难。”问其原因，他抱怨：“自从数年前中国本土企业掌握（模仿）了这类装备生产技术之后，以低价策略抢占市场，在价格竞争中抢走了大部分订单。”进一步交流后得知，国内企业报价要比这家日资企业低30%，甚至更多......他很委屈地争辩：“我的报价是高，但我的机器使用寿命要比其他机器长一倍以上，设备寿命至少15 年，为什么不选我的产品？想不通......”
显然，这位日企CEO不懂“精益中庸之道”，更不懂进取的“精益中庸之道”。他的问题在于，没有真正了解当下客户对产品使用寿命的期望，以为自己无限追求使用寿命并没有做错什么。而事实是，当产品使用寿命和成本之间产生矛盾的时候，客户是有取舍的。也就是说，为了成为竞争中的赢家，要依“精益中庸之道”思考问题，并设法平衡使用寿命和价格（成本）之间的关系，既要保障产品使用寿命，满足客户的期望，又要在成本上保持优势，即要有较高的性价比。
在日常生活中，也不乏同样的例子。比如诺基亚的产品质量十分过硬，其手机“砸核桃、锤钉子”一度被传为佳话。但仔细想想，好像大可不必，手机并不是越结实越好。有人号称其手机经久耐用，10年不坏，这也是多余的，手机并不是越耐用越好。飞机的安全性要求很高，大概有人会想，可否给每位乘客准备一个弹射降落伞，一旦飞机发生故障，可以像军机一样把乘客弹射出舱。现实中，设计师和制造商为了平衡成本等因素，并没有这样做......这里都涉及平衡的问题，也就是中庸的思维。
精益中追求零库存，但库存的多寡与订单交付之间需要维持某种水平的平衡，在管理水平不变的情况下，并不是库存越少越好。也就是说，为了保障订单交付，必须容许有一定量的库存存在，否则就会大面积发生交付问题，这就是针对库存的“精益中庸之道”。但是，我们在尊重这种平衡的同时，不可放任这种平衡的一成不变，并不断改善管理，消除不良、停机等异常因素，缩短生产周期，以便达到用更少的库存来保障订单交付。这就是“进取的精益中庸之道”，即精益改善不断打破“旧平衡”，建立“新平衡”。
精益中追求高质量没有错，但在成本和效率因素的制约下，质量并不是越高越好。比如采用最好的材料、最好的工艺和最严格的产品检查等，固然可以提高产品质量，但可能失去成本优势。正确的做法是，试图以可以承受的较低成本，使产品质量能够较好地满足客户当下的要求。如此中庸的一句话，却是企业经营者必须拥有的辩证思维。当然，随着时间的推移，如果放任这种平衡的存在，终究会造成客户的抱怨。我们必须不断改善管理，深究并消除引起质量问题的各种原因，同时实现降低成本和提高质量两个目标，在满足客户需求的同时，保持成本竞争优势。
精益中追求准时配送，也没有错，但是如果无限压缩配送间隔时间就可能造成浪费。也就是说，实现准时配送是为了节省生产空间占用和提升反应速度，提高经济性，但配送次数过多就可能降低经济性，他们是一对矛盾体，需要平衡。同理，我们可以通过简易自动化等低成本改善或投入来逐步化解这个矛盾，从低水平旧平衡走向更高水平的新平衡。
精益中追求低成本，也是应有之义。但在提升质量、保障安全、绿色环保和员工满意等要求面前，降低成本是会受到制约的。也就是说，成本也不是越低越好。
在企业经营管理过程中，存在许多相互制约的矛盾体，并维持着某种平衡。精益的目的就是，打破系统既有的旧平衡，并通过改善，提高对矛盾体的管控能力，从而让系统走向更高水平的新平衡。
这就是精益中追求既要又要的矛盾统一，是“进取的精益中庸之道”的精髓。
