少有人解读的小米供应链-精益管理大师-3A精益管理顾问-精益管理咨询

　　来源：谢丹丹，中外管理杂志

　　日期：2017年11月22日

　　 从摩托罗拉走出来的林斌，以小米联合创始人的身份找到昔日摩托罗拉的供应商时，出乎意料地吃了闭门羹。不过如今，越来越多的全球知名手机供应商看到了小米模式对于供应链的价值。

　　小米上下对什么最讳莫如深?

　　想想这个问题，就知道外界所探寻的小米的“核心竞争力”之所在了。

　　在小米，负责整个上游产业链部门的信息在内部属于“公司机密”。关于供应链的话题，有媒体同行试着探访究竟，也一一被委婉拒绝。

　　小米背后的供应链有什么秘密?供应链对小米意味什么?

　　原英特尔CEO安德鲁•格鲁夫曾说过：产能就是战略。并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论在任何时代都不能丧失对供应链的把控。

　　小米是供应商的“红娘”

　　小米没成为“大米”之前，雷军怀抱希望找到富士康，却横遭拒绝。他曾在《在对的时间做对的事》中提道：“你以为富士康会帮你生产，开玩笑呢，理都不理你。”

　　而短短几年的时间，情况就发生了反转——从不受人待见，到郭台铭亲自出马三次拜访小米。不仅仅是富士康，高通、索尼、夏普等全球著名供应商都纷纷聚集在小米周围，共同构筑了一艘小米全球供应链的“超级战舰”。

　　前后转变为何会如此之大?

　　在小米诞生之前，产业链最上游的供应商们，也许还不知道“用户思维”为何物。他们致力于打造最优质的零配件，为具备“精英思维”的研发工程师而服务，但并不关心用户是否买账。

　　当小米扛着互联网手机的大旗，在质疑声中，闯入纷这片争不断的红海时，传统手机厂商乱了阵脚。

　　不得不说小米是世界上最成功的“红娘”，它帮助供应商找到了最对眼、最高颜值，以前从未谋面的另一半——手机用户。正是二者的结合，帮助小米开创了一条和传统手机厂商反其道而行之的C2B新型供应链模式。小米凭借一群热忱的用户，成功驱动了传统供应链的变革。

　　这段“姻缘”究竟是如何成就小米的?

　　用户参与研发，打造高性价比产品

　　从打造MIUI开始，小米副总裁黎万强在论坛上搜索到的100个种子用户，成为小米“社群经济”的原点人群。

　　以往，硬件制造企业和用户的关系，通常是开始于售卖，也结束于售卖。雷军则把用户变成了同盟者，从用户拿到手机的那一刻开始，二者的蜜月期才真正开始。小米从手机发烧友切入，找到了一群不拿钱白干活、还永远保持打鸡血状态的原点用户。从此，这100人便一发不可收拾地发展壮大。

　　当初，名不见经传的小米正是凭借MIUI操作系统积累的50万用户基数、30万活跃用户，从而让芯片巨头高通产生了浓厚的兴趣。

　　把用户带入小米的研发链，并且将用户需求和供应链进行有效对接，是小米产品的开发模式。在小米，用户模式大于一切工程模式。通常在一款手机正式发售前，小米会将工程机分发给用户，邀请他们试用。这种方式被其成为“灰度发布”，它以前被运用在软件领域，而小米将这个概念创新的运用到了硬件领域。

　　根据用户的反馈，小米适时调整自己的供应链进程。例如根据电池后盖松，音量键太软等反馈，及时更新供应商或者对供应商提出要求，避免产品批量生产之后对供应链造成重大损失。同时，小米的工程师还会带着用户的需求和ODM深入合作共同开发，以保证产品在开发的过程中达到小米的质量要求和用户需求。

　　虽然苹果和小米都追求“极致”，但除此之外，小米还追求低成本，以实现高性价比。所以，小米通常在用户最关心的需求上做到极致，让他们买得起。反过来，高性价比的产品使得小米在营销过程中赚足人们的眼球，从而进一步刺激用户的购买欲。

　　依托稳定订单量，对话优质供应链

　　正因为高度的参与感，以及小米上下对用户的悉心经营，使得小米周围聚集了一群为之疯狂、自愿传播的“死忠粉”。

　　粉丝才是用钱投票的人。2014年7月，小米4在官网首发，仅37秒这款手机就被抢购一空。预售和抢购的“饥饿营销”的确让米粉们又爱又恨。

　　但事实上，依托米粉展开的“饥饿营销”，背后有着超强的供应链体系支撑。

　　通常情况下，当一款手机研发出来准备投入市场之际，它需要做一个长期的需求计划，以便向上游核心供应商采购物料。企业使出全身力气试图让供应商看到这款手机的巨大潜力，如此一来供应商便会为此扩充产能。如果手机大卖，便皆大欢喜。但当销售情况不尽人意的时候，就会造成产能浪费，人员、设备、厂房闲置，这将给供应商带来极大的风险。同时，代理商也会积压大量库存。

　　在传统的供应链模式中，“牛鞭效应”说的就是由于信息流从用户端向上游供应商传递的过程中，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲逐级放大。于是，越往上，需求信息发生的偏差就越大。

　　而基于用户的需求预约，使得小米内部能够作出长期、稳定的需求计划。从公开的资料来看，每周雷军、林斌、黎万强和周光平四人都会召开一个小型生产会，根据当周销售额、预约购买量等确定三个月之后的订单量。确定之后，一个50人的管理团队便会负责跟进。上游供应链由此根据这些精准的需求计划进行产能的配备。

　　同时，先支付、再发货的预约模式，健康的资金流和稳定可预期的订单量，使得小米在和供应商进行谈判的时候，拥有更多的筹码。

　　事实上，小米的新型供应链模式，从用户需求出发，根本上缓解了传统供应链中由于信息不对称而造成的成本高、资源浪费的弊病。

　　轻模式和重模式之争

　　然而，并不是所有人都认同小米这种“代工厂+电商渠道”的模式。格力掌门人董明珠就曾一针见血地向雷军发问：“如果我们全世界的工厂都关掉了，你还能销售吗?”

　　事实上，和格力相比，雷军更愿意寻求同盟者，“少做事，用最聪明的人简化流程。”所以，小米的做法是避重择轻，用合作代替控制，和供应商一起协同成长，集中精力去突破产业链上最重要的环节，即经营用户和产品研发。

　　在雷军看来，这样的轻模式反而是小米的核心竞争力。因为没有自己的工厂，所以小米才有了更多的优势去寻找全球最好的供应商。小米的角色则是负责连接，将用户需求更精准地传达给上游供应商，从而使得供应链体系更加可控。