潍柴的生产人员绩效管理-精益管理大师-3A精益管理顾问-3A精益管理咨询

　　来源：曹宪娜，企业管理杂志

　　日期：2017年10月27日

　　当前，发动机行业作为装备制造业的重要组成部分，结束了每年高速增长的时代，进入了行业调整期。在此形势下，潍柴动力股份有限公司（简称潍柴动力或潍柴）高度重视内部管理，提出“按价值、按贡献、按要素进行分配，能够让一切创造价值的力量竞相迸发，让一切推动企业发展的源泉充分涌流”的考核理念，建立与WOS精益生产管理系统（WOS，Weichai Operation System）相配套的工人绩效考核分配机制，使企业应对行业调整，加快转型升级，赢得市场竞争。

　　一、生产人员绩效管理机制的建立

　　生产工人，作为现代化大生产模式三大管理对象之一，不同生产线、不同工序，其劳动强度、劳动环境、技能差异较大。同时，工人既有可以量化的产品产出，又有难以量化的如5S现场改善、QC等工作。潍柴针对生产工人的以上特点，紧密结合企业生产组织优势，进行了积极的绩效管理模式探索，形成了独特的考核分配制度，即：新的工人工资分配机制要以生产线而非班组为基本考核单位，要以共同劳动成果而非个体产出为评价依据，要用能够直接衡量员工真实劳动付出的工作量计量方式而非间接方式，充分体现不同岗位价值与贡献差异，鼓励员工进行自主改善。

　　为确保新的工人绩效工资分配模式顺利推行，公司成立工人绩效考核分配改革领导小组，下设制造与工艺、人力资源、运营管理、党务与宣传等专项推进小组，负责顶层设计、日常组织协调、阶段性工作的验收与调度等事项。各生产厂内部也相应成立由一把手负责，涵盖人事专员、生产调度人员、制造工艺人员等专业人员的工作小组，负责具体工作的实施与推进。

　　二、生产线三维度“2+2”量化评价模型，规范评价基准

　　设计绩效考核机制的第一步是构建“尺度统一、多要素、多视角、能够准确评判员工付出”的量化评价规则。为此，工人绩效考核分配改革领导小组从“产出评定基准，人力资源投入，员工工作差异”三个维度组织相关人员为每条生产线建立了“2+2”量化评价模型，如图1。

　　第一个“2”是指“两个标准”，即生产线“标准日产量”和“标准人员配置”。以工艺为中心，科学核定每条生产线的标准日产量。标准日产量即生产线正常运行情况下，按照工艺纪律及操作规程要求，在有效制度工作时间内的产量，由制造部门负责，组织各分厂、各生产线工艺人员借助山积表、标准作业票、标准作业组合票等精益生产工具组织确定，同时根据历史数据进行必要的修正；以岗位为中心，合理确定每条生产线的标准人员配置。由人力资源部门负责，组织各分厂人事管理员，在对各岗位工作科学分析的基础上，开展生产线定岗、定编、定员工作，明确各车间、各生产线的一线、辅助人数及胜任资格要求。企业采用全员竞聘上岗的方式，对技能突出、表现优秀的员工优先择岗，对技能较差的员工，进行素质提升、岗位调整。

　　第二个“2”是指“两个价值系数”，即“生产线价值评价系数”和“岗位价值评价系数”。以生产线为中心，确定每条生产线价值评价系数（简称“线系数”）。线系数主要用来区分不同生产线整体劳动差别，由分厂组织内部各车间、各生产线根据综合工时利用率、综合设备平衡率等量化指标进行核定，线系数为不同生产线之间进行平衡提供了依据；以岗位为中心，评定生产线内各工序的岗位价值评价系数（简称“岗位系数”）。由各车间对各个作业岗位从“技能要求、劳动强度、承担责任、工作环境”4个维度，采用10级评分加乘法量化评价产生，结合历史薪酬，合理确定各岗位的价值评估系数，如表：

　　“2+2”量化评价模型从三个维度，四个要素，为生产线建立了全方位、立体化的量化评价体系。企业通过对1200余个作业工序进行摸底，为50余条生产线建立了量化评价模型。对于基础数据核定，一方面规定各级管理、技术人员必须严格根据工艺操作规程、以工艺纪律为准绳进行科学核定；另一方面，充分发扬民主，充分尊重一线员工的知情权和参与权，如岗位系数的评定，各单位在数据定案前全部进行公示，做到公开透明。

　　三、“1+4”考核分配机制

　　1.激励员工付出，搭建“1”个核心——工人绩效工资分配机制

　　（1）以结果为导向，建立“班产量•日工资”制度。作为制造型企业，不管采用何种激励方式，何种薪酬结构，对于工人量化产出部分的考核，始终是工人考核的中心，基于此，潍柴搭建了以生产线为中心的“班产量•日工资”制度，目的在于激励一线员工优质高效地完成产出目标，具体构建如下：

　　一是以生产线为考核主体，将生产线最后一道工序的产量作为整条生产线上全体人员的产量，使生产线上所有工人形成考核共同体，引导大家劲儿往一条“线”上使。

　　二是建立生产线按班次虚拟入库制度，各生产线分班次逐日统计产量，分班次逐月汇总产量（即“班产量”）。这里的班次是时间意义上的班次，而非班组。分班次进行考核旨在鼓励分厂集中生产，有效利用资源，降低生产成本。

　　三是将下线合格品的产量作为“班产量”统计的依据，不合格品不计算在内，引导员工避免无效劳动，提高资源利用率。

　　四是借鉴综合工时制，引入“付薪日数”概念。“付薪日数”并非出勤天数，而是用生产线月度“班产量”对比标准日产量后计算得出，根据“付薪日数”及“日工资标准”兑现工人工资（即“日工资”）。“日工资标准”由企业根据整体设计薪酬水平及每条生产线价值评价系数进行统一核定，对于“日工资额”，严格按岗位系数分配到人，不允许二次调节。

　　潍柴原有考核机制主要通过设置“超额计件单件”的方式，对员工加班产出工作量进行体现，员工感受度差，激励效果不明显。“班产量•日工资”制度通过引入“付薪日数”概念，为员工设置了加班工资单元，加班产出体现更为直观，激励效果更加明显；过去在企业管控层面上，为给各分厂核算工资总额，企业设置了一层次计件单价，在分厂考核层面上，为预留考核空间，各车间设置了二层次计件单价，而分厂情况各有不同，考核空间有大有小，管控力度有强有弱，这势必导致二层次计件单价千差万别，“同岗不同价，同劳不同酬”情况较多，而“班产量•日工资”制度采用由企业统一核定的“日工资标准”代替计件单价，进一步增强了工资分配的规范性、透明性，而且利于横向比较。具体见图2：

　　（2）关注员工周边绩效，建立非量化工作考核兑现机制。为激励员工积极开展制造现场5S、质量改进、工艺优化等具有潜在收益却又难于量化的工作，企业在“日工资额”之外单独设置了一定比例的“改善奖金”。由于各分厂、各车间、各生产线改善点、改善难度、改善空间各不相同，改善奖金采取分层管控的方式，一层次仅按比例审批改善奖金总额，二层次由分厂、车间根据改善项目价值，按照“谁改善，谁受益，多改善，多受益”的原则分配到人。“改善奖金”的设立，赋予了分厂、车间一定的自主考核权，既适应了潍柴生产制造系统层级管理模式，同时又调动了基层管理、技术人员的管理积极性，夯实了基础管理。

　　通过“改善奖金”激励，并辅以JIT、6σ、8D等先进管理工具和方法的导入，一线工人参与生产改善的热情高涨，近三年来，集团现场改善始终保持在月均3000项以上，有效激发了广大员工的主观能动性，生产效能进一步释放。

　　2.导入“4”个配套机制，确保体系运行质量

　　（1）日清日结机制，加强日常管理。有效的日常管理可以防止系统性错误，避免出现批量事故。按照“日事日毕”原则，导入“日清日结机制”，生产单位每天将各生产线的产量、质量、成本等信息以日报的形式上报，由相关职能部门进行“日监控，月汇总”，一方面作为“班产量•日工资”核算的依据，另一方面，保证在当天能够及时发现问题、解决问题，做到“日事日毕，日清日结”。

　　（2）责任追溯机制，落实责任文化。让客户满意是潍柴对终端用户始终不变的责任。为实现客户利益最大化，潍柴在内部构建了“干就负责，做就到位”的责任文化。本着“责任到人、考核到人”的原则，在各车间之间、生产线之间、工序之间，采用工时索赔的方式建立了责任追偿机制，采取层层倒逼的方式，促使上游工序为下游工序及时、高效、准确地提供合格产品。此机制的建立增强了员工的“内部客户”理念，进一步强化了“下一道工序即是客户”的意识，强化了员工的责任意识和质量意识。

　　（3）员工效率提升受惠机制，实现员工与企业互利共赢。计件工资机制下，员工不愿提高劳动生产率的根本原因在于，一旦劳动生产率提高后，企业在人工成本压力下会降低计件单价，因此员工往往会选择维持一个较低的劳动效率，从某种角度讲，计件工资制在一定程度上打压了工人提高效率的积极性。刺激工人提升工作效率的根本措施在于让工人直接从效率提升中得实惠。工人效率提升最主要的表现有两点，一是用工数量减少，二是单位时间产出数量提高，二者都是工人通过优化操作流程或者改进工艺装备以及采取其他措施所实现的。新的工人考核机制规定，一线工人效率提高后，仍然按原先的标准人员配置、标准日产量进行考核，且考核周期不低于1年，即员工从效率提升中至少享受1年的优惠。

　　（4）极端产量反应机制，应对市场波动。订单拉动式生产情况下，市场需求波动会对工人工资水平产生直接冲击，为降低市场波动对工资水平的影响，潍柴分别在低产时建立了“低产保护机制”，在高产时建立了“削峰填谷机制”。

　　当生产线产量低至一定水平时，自动启动“低产保护机制”，发放低产保护工资，保障员工基本生活。该制度在低产时保护了员工工作积极性，增强了一线员工的职业安全感，体现了企业对员工的人文关怀；当生产线产量高于一定水平时，在与员工充分沟通的基础上，启动“削峰填谷机制”，将部分工资延后兑现。通过“保低控高，适度调节”，使得薪酬兑现更加科学、合理。

　　四、确保新型考核分配执行到位

　　1．建立三级考核制度，完善考核体系

　　为将本次改革的设计理念、运行机制做实、做细，切实贯彻执行到位，按照“适当放权，层层管控”的原则，从各类人员的考核形式、薪酬核算方式，各职能部门的考核职责、考核流程等方面建立了三级考核制度，分别是公司、生产厂、生产线。三级考核制度的建立使潍柴新的工人绩效工资分配机制形成了一个完善的绩效管理体系，从组织层面到个人层面，确保了改革理念和原则的落地，如图3。

　　2．加强宣传培训，统一认识

　　为保证新的工资分配制度得到有效贯彻，企业要求各生产单位一把手负总责，组织专门力量制定培训计划，对各车间、生产线、班组进行宣贯。通过员工培训、班组讨论、宣传公示等形式，让员工从整体上充分理解新的考核分配制度的设计理念、设计原则，从细节上知悉具体的计算方式、操作流程；对于岗位调整及优化人员，企业组织各单位一把手对他们进行耐心疏导，使他们转变思想认识，并成立员工职业发展中心，通过开展一系列的岗位技能培训、员工素质提升课程，帮助他们重新择岗。

　　3．以点带面，全面推行

　　新的考核分配制度，涉及到每位员工的切身利益。本着审慎性原则，企业统一筹划，分步实施，优先选择一号工厂作为试点单位，并设定三个月的试行验证期。试行验证期内，企业每月与试点单位进行对接，逐条生产线进行分析，针对不同机型工作量有差异，前期量化评价模型有偏差等新出现的问题，逐项进行分析论证，及时调整考核办法。

　　在全面分析试点期内暴露出的各项问题的基础上，企业牵头各职能部门对新的工资分配机制进行了深入总结分析，并根据不同生产单位的组织模式进行了适度变通，如对工组性作业单位，增加了角色贡献系数，建立了矩阵式工作量统计机制。在公司统一筹划的基础上，按照“机制一致、细节匹配”的原则，将新的工人绩效考核分配机制推广至集团内全部生产单位。

　　五、问题暴露机制，考核体系持续优化

　　企业以往的绩效考核制度，大多采取自上而下、层层下达的方式，沟通并不充分，信息传递并不及时。实施新的绩效考核分配机制后，为实现工人考核体系的持续改进与优化，企业以问题发现为切入点，建立了双向问题暴露机制。

　　一是建立自上而下的周期调研机制。以半年度、年度为周期，企业组织专项调研小组，深入基层一线，倾听员工诉求，调研的范围涵盖基层管理、技术、一线、辅助等人员，具有广泛的代表性。根据调研结果，形成问题清单，经逐项分析论证后，及时调整考核条款。

　　二是建立自下而上的问题上报机制。伴随着企业产品升级、工艺优化、技术改造的逐步深入，生产一线会出现一些新情况，如新产品试制影响工人产量、设备升级改造提高了产出效率……这些情况发生后如不及时修订考核办法，将会产生重大考核差异。基于此，企业要求各车间、分厂对新出现的情况及时上报，经企业研究论证后，及时出台应对措施。

　　通过建立双向问题暴露机制，一方面考核体系得到不断的优化，更加匹配一线生产实际，另一方面充分发扬了基层民主，调动了广大员工参与企业管理的积极性，收到了良好的管理效益。