陕西电力的“五位一体”精益精细化管理-精益管理大师-3A精益管理顾问-3A精益管理咨询

　　来源：刘超 熊飞 姚瑾 张力峰，企业管理杂志

　　日期：2017年10月27日

　　精细化管理与精益化管理是两种先进的现代企业管理理念，是企业提高经济效益、提升管理水平、增强核心竞争力的重要手段。精细化管理和精益化管理都起源于发达国家（尤其是日本），精细化管理的核心思想是重视问题的细化；精益化管理的核心思想是消除浪费。虽然二者侧重点不同，但其知识集是相互交叉，互为补充的，前者是后者的基础，后者是前者的升华，从精细管理到精益管理，是一种管理行为质的提升和精细化理念向实效的转化。

　　陕西省电力公司（简称陕西公司）针对目前的管理现状，借鉴国际先进企业的管理理念，将精细化管理与精益化管理两种管理思想有效融合，引入精益精细化工程，建立精益精细化管理体系，结合公司“五位一体”协同机制的建设和卓越绩效模式的推行，做精做细公司各项业务，推动公司经营管理上层次、上水平，实现管理方式由松散粗放到集约、高效、精益的转变。

　　一、精益精细化管理的内涵

　　陕西公司的精益精细化管理以基础管理为起点、支点，以九大核心业务为重点，以精益精细化管理作为促进企业发展的重要支撑和保障，着力开展精益精细化管理工作，建立一种行之有效的管理机制和持续改进的工作方案。

　　战略层面，具体分为四个阶段。第一阶段（2012年），作业层精细化管理；第二阶段（2013年）：管理层精益化管理；第三阶段（2014年）：上下游精益化管理；第四阶段（2015年）：持续改善。

　　操作层面，把公司的各项目标和任务从企业到部门、员工层层分解落实，各项工作部署具体化、标准化、可操作、可衡量，促使工作上下向着同一目标共同努力，形成发展的强大合力，增强战略执行力，实现对公司运营的可控、在控、能控，管理路径如下页图1所示。

　　二、精益精细化管理的做法

　　为确保各项工作水平得到有效提升，陕西公司将精细化管理理念贯穿工作的始终，围绕精益组织设计、流程优化、目标分解、考核细化等四个方面明确工作主线，借助先进的管理手段建立了“4条主线”“3大平台”“1个目标”的“431”精益精细化管理体系，如下页图2所示。

　　其中，4条主线是指以精益组织设计为主线，完善顶层设计；以优化业务流程为主线，强化流程管理；以分解、细化目标为主线，强化目标计划管理；以细化考核为主线，加强监督考核管理。3大平台是指精益生产、精益人力资源、5S管理这3个管理平台；1个目标则是指以提高工作质量和效率，全面建成“一强三优”的现代公司为最终目标。

　　1．加强基础保障力度

　　明确精益精细化管理工作组织机构设置。为了更好地推进精益精细化管理，陕西公司在原有“五位一体”的基础上，进一步明确各个管理部门的分工，成立了以公司总经理为组长，主管领导为常务副组长的精益精细化工作领导小组，归口管理公司精益精细化工程的领导和决策工作；下设精益精细化管理办公室，设在企协分会，负责精益精细化工作的组织和协调；并按专业分别成立了由部门主任及骨干成员组成的工作小组，负责精益精细化工作的具体实施和推进。另外，公司还聘请了精益精细化管理专家，成立专家组，对公司精益精细化管理工作的开展推进予以指导。

　　制定行动计划方案，明确阶段工作目标。为确保精益精细化工程行动计划的有序展开，陕西公司制定了《国网陕西省电力公司精益精细化工程行动计划》，细化精益精细化工程各部门的职责分工，明确了总体目标、实施步骤、计划成果和工作要求等内容，确保精益精细化工作有序推进，高效落实。

　　定期组织召开例会，督办推进重点工作。为保证精益精细化工作实施取得实效，陕西公司定期组织各工作组召开例会，根据工作进展编制工作简报，通报各专业工作完成情况，协调解决各专业工作中存在的难点问题，督办推进工作。由公司企协分会负责各专业行动计划进展情况汇总和通报工作，办公室和监察部加强工作推进的督办。

　　动员全体职工，培育企业精益精细化管理文化。企业文化具有很强的导向、凝聚、约束和激励作用，陕西公司精益精细化管理文化培育主要从理念导入、文化宣传、管理活动、精益精细化大讲堂以及其他方面五个维度开展工作，使经营管理者和员工能够正确地理解和准确地实施精益精细化管理。

　　2．细化公司组织机构职能，完善顶层设计

　　实施“三集五大”体系建设以来，公司已具备了实施精益精细化管理的基础，鉴于此，陕西公司再接再厉，针对各机构、部门功能及职责划分不清晰等问题，结合“五位一体”，对公司各专业部门的功能和职责进行了梳理和重新定义，对各部门的制度和标准进一步细化和健全，对各部门不同岗位的职责和工作目标进行了明确。

　　首先，统一了公司所有业务名称，确定了公司的专业业务名录（含业务200多项），明确了24个专业部门的工作职责和任务分配，确保各部门工作职责描述清楚。其次，对各部门每一个岗位的工作汇报对象、工作目标、岗位描述、岗位权限、任职条件等进行详细的规范和说明，促使各岗位的工作要求规范化、标准化。最后，公司针对制度的“管”多“理”少现象，要求各部门结合所分管的工作内容，对相应的规章制度进行梳理，对管理制度进行大整顿，进一步加强制度的基础建设和细化，健全完善各类规章制度。

　　3．梳理优化业务流程，实施流程精益化管理

　　陕西公司根据国网优质服务的要求，提出了省级供电企业以客户价值为导向的核心价值观，确定三集五大业务与安全监察为核心业务，具体包括规划、建设、运行、检修、营销、安全、人资、财务和物资等9大核心业务，并且围绕电网质量、客户满意、企业效益和社会责任四大关键价值，展开了一系列价值流程梳理，在价值流程图的指引下，有计划、有系统、分步骤地对核心业务和管理进行了流程优化，使每项工作都有流程，每个岗位都有程序，实现工作的精细、精准。同时，坚决剔除业务流程中的冗余活动，减少辅助性活动，将传统的以职能为中心变为以流程为中心，将书面的制度变为直观的流程，从而增强部门之间的协调性，优化 步骤如图3 所示。

　　陕西公司业务流程优化的总体目标是为了减少业务流程各环节中冗余的、没用的或价值不大的活动。通过优化实现整个业务流程的简洁、高效，以降低成本，缩短周期和大大提高企业的整体运行效率和效益，提高客户满意度。

　　4．细化公司战略目标，强化目标计划管理

　　陕西公司以目标计划管理（MBO）为科学指导，实施自上而下的目标计划管理模式，致力于推行“省公司、地市公司、班组”的三级目标管理工作方式，以此作为精益精细化管理工作持续推动的指挥棒。并且，在组织内部，将既定的责任目标按照专业进行层层分解，使得领导、中层管理者、基层员工都具有明确的责任和目标，按照“八定”管理要求，指标任务落实到岗到人。此外，陕西公司还对各层级指标进行跟踪分析，在每一季度、月度的生产会议或者部门会议上对指标结果进行分析，展开指标的业绩对话，分析滞后的原因，并以此为依据，自上而下修正各层级的发展目标，公司目标计划管理步骤如下页图4所示。

　　5．细化完善考核体系，加强监督考核管理

　　为保障精益精细化管理工作的顺利推进，陕西公司将精益精细化管理工作纳入公司全员绩效考核、企业负责人年度绩效考核和专项激励工作。一方面，公司以指标为抓手，以各层级目标责任为导向，将考核内容清晰化、具体化、精细化，并且以同业对标指标、企业负责人绩效考核指标、三集五大绩效评估指标为依据，从中筛选出最能反映各部门核心业务业绩的指标作为考核指标体系。另一方面，公司采取同业对标指标考核和部门负责人业绩指标考核相结合的考核办法，采取公司对各部门、各基层单位领导班子以及各部门、单位对员工的两级评估办法，制定同业对标指标以及部门负责人绩效考核奖惩办法。

　　6．完善资源优化配置，加强资源保障力度

　　实施精益人力资源管理，夯实人才保障基础。实施精益精细化管理，人力资源配置尤为重要，为尽快实现精益人力资源管理，陕西公司不断创新，在过去视为常态的人力资源工作中，深度挖掘各种浪费现象，既关注显性的人才浪费，也关注因用人不当所带来的隐性浪费，变粗放的人力资源管理为精益、精细、准确化管理，全面提升人才使用效率。公司通过访谈调研、问卷调查等一系列手段, 在现有工作人员实际工作负担时间消耗的基础上，调查、研究、分析员工的工作负荷，以此作为人力资源精益配置的依据。同时，综合考虑省公司本部及各直属单位2012－2014年的缺员情况和低学历、低技术、年龄老化员工的占比情况，从人员配置相对宽裕的单位向人员相对紧缺的部门进行调配，对于超出人数较多的专业需要向缺员比较严重的相关专业继续深化人员的调配，根据公司的人才当量密度, 来制定人力资源精益培养方案。此外，为了保障有效的人岗匹配，陕西公司研究编制了各部门的质量效率管控手册（国网陕西省电力公司专业质量效率管控手册——24部门），对每一个专业岗位的人员职责、人员任职要求、工作流程、执行制度和标准等内容作了明确规定，加强人力资源在各岗位的有效配置。

　　优化信息管理系统、实现精益信息化管理。目前，电网企业主要的信息系统有企业资源计划系统（ERP）、生产管理系统（PMS）和营销管理系统（CMS）三大应用系统，为实现精益信息化管理，陕西公司采取“总体规划、分步实施”的策略。2012年至2015年期间，将公司各种系统的应用和结合逐渐串行起来，保持覆盖公司全业务链的实时通讯，从而提高整个企业运作的融合度和集成度，将业务运营和综合管理连接起来，将精益方法延伸至不同的系统，协助强化精益持续改善方案。