供应链的供给与需求计划-精益管理大师-3A精益管理顾问-3A精益管理咨询

　　来源：付金浪，世界经理人网站　

　　日期：2017年10月27日

　　对于很多产品来说，由于通常受到一些可预测因素的影响，不同的时期需求发生着不同的变化。这些影响包括季节性因素（如草坪割草机和滑雪衫）和非季节性因素（如促销活动或产品市占率），它们都可能导致销售量出现可预测的增加或减少。可预测的需求波动是指可以预测到的需求量变化。需求上具有这些变化的产品会给供应链带来很多问题，如需求旺季大量缺货，淡季库存过多，这一系列问题增加了供应链成本，并且降低了供应链的市场响应性。应对可预测的需求波动，企业的目标是平衡供给和需求以实现利润最大化。销售和运作计划的目标就是妥善组合运用以下两种方案，以应对可预测的需求波动：1.通过使用产能、转包、库存和延期交货来实现供给管理。2.通过使用短期价格折扣和促销来实现需求管理。

　　利用这些工具可以给供应链带来利润，因为这样一来，供给和需求就能以一种更加协调的方式实现匹配。一种方法要求公司必须拥有足够的产能以便在任何时间都能生产足够的产品以满足需求。这种方法的好处就是库存持有成本较低，因为公司不需要将库存从一个时期持有到另一时期。但是，其缺点是在需求淡季产能闲置造成浪费。另一种满足需求的方法是利用淡季建立足够的库存，以满足全年的需求，同时使得生产水平在全年保持稳定。然而，持有高水平库存的成本使得这种方法的实施也相对昂贵。第三种选择是公司与它的零售伙伴在需求淡季一起制定一项价格促销计划，这种促销活动使得旺季一部分需求转移到淡季发生，即在一年中平均分配需求，避免了季节性需求高峰的出现。

　　在企业中，供给和需求管理工作通常分属于不同的职能部门，营销部门管理需求，生产运营部门管理供给。在更高层次，供应链中同样也存在这种现象，零售商独立管理需求，而制造商独立管理供给。分别制定供给和需求管理决策，会使供应链缺乏协调，从而降低利润。所以供应链合作伙伴应该合作、相互协调，共同参与这些决策的制定，才能实现利润最大化。

　　企业可以通过控制产能和库存两个因素的组合来改变产品的供给，目标是实现利润最大化。企业在进行供给管理时，实现管理产能和库存的一些方法有：1.产能管理，企业控制产能以满足可预测的需求波动，通常可以组合使用下列几种方法：一是劳动力的时间柔性。企业使用柔性的劳动时间来管理产能，以便更好地满足需求。二是使用季节性劳动力。企业在旺季雇用临时工来增加产能以满足需求，但在劳动力市场紧缺时，这种方法难以实现。三是使用转包合同。企业在旺季把部分生产转包出去，使得内部生产保持一定水平，从而使成本相对低廉。这种方法的关键在于转包商的产能具有相对的柔性，转包商的柔性必须同时包括数量柔性（以满足来自一个制造商的需求变化）和品种柔性（以满足来自各个制造商的需求变化）。四是双重设施—专用设施和柔性设施的使用。企业同时建立专用设施和柔性设施，专用设施以高效的方式提供相对稳定的产出，柔性设施则以较高的单位成本生产各种不同品项的产品。五是在生产过程的设计中融入产品柔性。企业拥有可以随意改变生产率的柔性生产线，从而生产可以随需求的变动而变动。2.库存管理，通过控制库存以满足可预测的需求波动时，企业通常采用下列两种方法的组合：一是不同产品使用通用零部件。企业设计通用零部件用于不同的产品，虽然每种产品呈现出可预测的需求变动，但该通用零部件的总体需求保持稳定。这些产品**同的零部件会形成一个比较稳定的需求。二是为高需求产品或可预测需求产品建立库存。在这种环境下，最好的方法是面对于那些具有更大不确定性的产品，则应在接近销售季节、需求量更容易预测时再进行生产。

　　供应链可以通过定价和其他形式的促销活动影响需求，促销决策通常是由零售商制定的，往往没有考虑对供应链其他组成部分的影响。有四个关键因素将影响促销活动时机的选择：促销活动对需求的影响；库存持有成本；改变能力水平的成本；产品利润。需求的增长是以下几个因素共同作用的结果：一是市场增长。新顾客和现有顾客对产品的消费量都会增长。二是抢占市场份额。顾客用这家企业的产品替代另一个竞争者的产品。三是预先购买。这里指顾客将未来的购买转为当前的购买。一般来说，在需求旺季进行促销是没有必要的，因为这会使预先购买量上升，从而导致需求比促销前更不确定，要满足这种需求模式的成本更高。当企业面对季节性需求时，可以将定价（需求管理）策略与生产、库存策略（供给管理）组合起来使用，以提高利润。要根据不同的情况准确使用不同的策略。这使得供应链中的企业通过销售和运作计划过程来协调预测和计划工作非常重要，只有这样才能实现利润最大化。

　　在销售和运作计划的实践中，我们重点要做好以下几项具体事项：

　　一、供应链各企业协同计划。要想成功地管理可预测的需求波动，整条供应链必须为实现一个共同的目标而工作，那就是，供应链整体利润最大化。供应链中每个成员可能原则上都赞成这个目标，但在实际上，让整条供应链在如何实现供应链利润最大化这个问题上达成一致非常困难。由于激励机制的不同，即使在一个企业内部，都很难使各部门合作制定计划。营销部门以收入为激励因素，生产运营部门以成本为激励因素。在供应链中，不同企业以各自的利益而不是整条供应链的利益为判断基准。如果企业不能共同合作，供应链只会获取次优的利润，协作可以通过联合小组来实现。供应链成员的激励必须一致，组织内更高管理层的支持非常重要，因为这种协作通常要求团队采取非传统运作程序进行工作。尽管实现合作很困难，但带来的收益却是巨大的。

　　二、制定战略性决策时考虑可预测的需求波动。可预测的需求波动对企业的正常运营影响巨大，所以当制定战略性决策时，企业必须考虑可预测的需求波动的影响。然而，现实中制定决策，比如公司提供什么样的产品，是否需要建设新设备，采用什么样的定价方式等时，通常没有考虑可预测的需求波动。盈利的水平在很大程度上取决于可预测的需求波动，因此，战略决策的成败也取决于可预测的需求波动。

　　三、设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。销售和运作计划小组的目标应当是理解真实的消费者使用行为并作出响应。销售和运作计划的目标应当是管理消费者的使用行为并能提高供应链剩余的方式提供产品的供给。为了获得成功，销售和运作计划小组必须非常了解整个供应链的需求。

　　四、当实际情况或预测发生变化时，确保销售和运作计划过程不断修正以适应变化。在销售和运作计划过程中导入早期预警机制是非常重要的，需求或供给环境的变化可能会导致现实的计划有所不同。在这种情况下，对于计划者来说，重要的是提醒供应链注意原有计划已过时，并提供已把众多变化因素考虑其中的新计划。即使没有短期预警，当预测和营销计划出现调整时，销售和运作计划过程中提出的策略也应当有所变化。