“7SEA”班组生产现场管理-精益管理大师-3A精益管理顾问-3A精益管理咨询

　　来源：聂永刚，企业管理杂志　

　　日期：2017年10月27日

　　南京五洲制冷集团有限公司（简称五洲制冷）在多年的企业管理中把被实践证明是行之有效的管理经验与国外先进的管理思想和方法相结合，不断完善班组内部管理机制，提高员工自我管理意识，以强化班组生产现场管理为基础，寻求不断创新。在导入日本5S活动的基础上，五洲制冷发展和创立了独有特色的“7SEA”班组生产现场管理法。“7SEA”是整理（sort）、整顿（straighten）、清扫（sweep）、清洁（sanitary）、素养（sentiment）、节约（save）、安全（safety）、环保（environment protection）、活动（activity）各因素的合称，用英文的第一个字母缩写组合进行表示而成。

　　现场形象拓展市场，改善和展示企业

　　1．绿色生产现场的新概念

　　生产现场是员工工作的场所。科学证明，营造绿色植物和色彩氛围，可以使员工工作精力充沛。生产过程的环境保护，不仅有利于员工的身心健康，同时也是企业对社会、环境负责的体现。

　　2．现场洁净是质量的新思维

　　生产现场的环境条件影响和制约着产品的质量。整齐、整洁、有序的生产现场为生产高品质的产品提供了可靠的保障。“7SEA”管理的运用，使质量管理定义外延，形成现场洁净也是质量的新思维。

　　3．现场生产文明的新理念

　　“7SEA”管理的运用，营造着文明的生产现场，制度管理中体现着人性化的思想，培育着一批高素质的文明员工。五洲制冷在推广“7SEA”管理这种科学方法时，不采用僵化的条文管理，而是坚持员工的自我管理为基础、自我改善为主导，以体系管理为基本标准，运用柔性管理。通过引导员工分析现场整理、整顿对自身安全有什么好处？现场清洁、环保对产品质量和员工自己有什么好处？利用现场演示比较，使员工看到现场混乱、满地焊条头是不文明行为，直接危害员工自身的安全。在以制度规范员工修养、礼节、仪表时，不是单纯的禁止，而是从形象上指出双手放在裤兜内是不文明的形象，讲明这是不安全的行为，会对员工造成人身危害，把管理制度化为员工自觉的文明行为。

　　4．现场改善无止境的新机制

　　现场动态管理的持续改进是公司“创造无止境改善”经营理念在现场管理中的体现。员工在生产过程中，把专门定位清理、清扫，改进为部件完成后，一次性地摆放整齐，马上清扫；把单纯的定时现场整顿改进为班前、班后定时与生产过程中随时的进行现场的整理和清扫；垃圾排放由大车混放改进为小车车厢分格按照不同种类分类存放；针对铁屑排放产生切屑油滴在地面的现象，改进为在铁屑箱底部增设储油箱钻孔过滤加以避免。整个生产现场没有一个保洁清扫人员，数百台设备无专职人员保养。

　　5．加强班组建设的新模式

　　“7SEA”管理强化了员工的民主参与意识，通过开展各项活动（QC小组、ZD零缺陷小集团、改善提案等活动），加强了班组建设。员工的自我改善已经成为企业发展的基本动力。

　　“7SEA”班组生产现场管理的具体做法

　　“7SEA”管理从过去单纯的自上而下的约束性职能部门管理，向生产现场以班组为基本管理组织单元的自我改善的管理下移，从对生产要素的静态控制向生产过程中对生产要素的动态管理转向。

　　1.加强宣传教育

　　制造部在公司相关部门的支持下，把宣传教育作为克服员工意识障碍的重要手段。在提高对“7SEA”管理的重要性认识和立足岗位自我改善的自觉性上狠下功夫。利用公司周三学习日组织生产现场员工观看日方开展5S活动的录像教育资料，每个班组下发开展现场管理和5S活动的培训教材和学习资料，在员工中开展危机教育，展开现场市场观的大讨论。制造部还利用生产现场的各类宣传板,宣传运用5S活动和“7SEA”管理的意义，以标语和板报的形式营造生产现场的运用氛围。

　　培训教育是一个长期的过程，不是一、二个标语，一、二次学习就可以达到的，要把宣传教育长期抓好，必须同时贯穿在运用的全过程中。

　　2.“7SEA”管理的发展

　　在运用5S活动的基础上，结合公司生产现场管理的实际和完善管理的需求，各班组在不同的阶段，增加充实了相关的管理内容，形成新的管理因素。

　　安全：现场生产安全第一，安全生产以预防为主。各班组在管理中，把抓安全生产作为首要工作，利用上岗会的大声提示、生产过程中的安全检查、安全事故的现场分析会、在宣传板上利用漫画的安全教育等形式，健全班组的现场安全管理。

　　节约：制造部内部首先是从劳动生产率的提高入手，使生产工时在设备能力不足的情况下，大大提高效率。突出成本质量意识，使公司的质量水平在最短的时间内达到同行业最高标准，为公司产品成批出口提供了质量成本优势。为提高市场竞争力，把降低生产成本作为重要工作，各班组将节约纳入到班组管理考核之中。

　　环保：把清洁生产融于现场管理之中，从制度、措施上加以落实和规范。在管理创新过程中，特别突出员工在生产现场管理的主体地位和自我改善、自我管理意识。五洲开展的“ZD零缺陷小集团、QC小组、改善提案”等各项活动，丰富了班组管理的内容和形式。把现场5S活动逐渐扩展到对“人、机、料、法、环、成本、安全”生产动态过程的管理，在注重行为管理的同时关注管理的结果。

　　3.新规则的制定

　　五洲在运用“7SEA”管理时没有统一制定详细的具体运用内容，而是注重结合各班组在生产过程中的现场管理实际，规定各生产班组在公司统一的“7SEA”班组生产现场管理大纲指导下，突出员工自主管理，由员工集体进行检查、讨论归纳，找出各自不同的班组生产岗位的“环境因素”“质量因素”“安全因素”，将“7SEA”班组生产现场管理逐项细化，分别有针对性地制定本班组的“7SEA”班组生产现场管理运用细则，使其更具有操作性和员工执行的自觉性。制造部组织各个负责人几次对生产现场每个环节、每个角落进行强化检查，用不同的眼光、不同的角度，发现问题，寻找差距。同时组织各班长进行“7SEA”班组生产现场管理细则的交流，各班组相互学习、取长补短。在运用一段时间后，各自找出执行中的问题和漏洞做好记录，组织员工开会讨论运用情况和不足，进行细则的修订，使各班组的“7SEA”管理运用细则更加完善。员工自己根据岗位工序自查问题，对自查问题分类有针对性地制定整改，在工作中员工自己按照自定的措施运用，并在班组中进行自我考核，成为员工素质提高的有效形式，强化了班组建设中的员工自我管理。

　　4.运用推进要点

　　(1）首先将各班组的运用细则，发放到每个员工手中。在讨论制定的基础上，由班长在现场进行讲解培训，掌握具体内容和要求，深化其操作的自觉性。

　　(2）班长组织员工进行各岗位“环境因素”“质量因素”“安全因素”内部控制方法的学习、培训，并细化岗位降低成本的指标落实，前期主要从运用细则试运行出发，学习、适应和掌握，员工明确自己在什么时间、做什么工作、达到什么标准，并掌握各管理要素的自我管理要点和方法。

　　(3）制造部内组织各班长交流“7SEA”管理的运用步骤和方法，树立典型、指导典型先走一步，为其他班组提供引导和示范。为此制造部以制造三课为先行者，进行重点引导，公司总经理也亲自进行指导，从细小抓起、从提高抓起、从产品生产布局到产成品的摆放、从气体保护焊吊式工作架的革新改善到各部位涂装色彩的确认，逐一提出指导意见，在各课逐渐推广。

　　(4）每个班组开展定置责任制，将设备、工具、货架、工作台、电控柜固定责任人，划分责任区并挂牌标识，消除管理死角，做到责任到位、人人都管事、事事有人管、处处有人管、时时有人查。

　　(5）各班组员工按照本班组集体制订的“7SEA”管理运用细则自检。查死角，查小事。从基础抓，从自身抓。把自查的问题汇总，制定出员工岗位整顿措施，有针对性地抓整改。以手摸、目视等方法作为自检手段。制造四课锅炉班制订了本班的“员工每日须知”，制造一课异型切割班建立了本班组员工消耗品领用台账以便进行班组内部考核。

　　(6）五洲公司有关部门按CI标准，统一规划标准的班组建设管理示板，在板上有各班组的“7SEA”管理运用细则、岗位“质量因素”“环境因素”“安全因素”，相关的日考核表，以及考勤表和生产计划表、改善提案表等班组示板管理内容。示板管理使管理细化到尽人皆知，考核检查有所对照。现场管理与现场示板成为一体，提供全员参与的条件，增强了运用“7SEA”管理的透明度和监督性。

　　(7）搞好“7SEA”管理的生产过程运用，班前员工自觉对责任区内进行整理、整顿、清扫、清洁，住宿员工提前到现场将各责任区场地清扫干净。在生产过程中，定时整理与随时整理相结合。在休息空隙班长进行例行检查。

　　(8）健全上岗会、下岗会制度。坚持上岗会的提醒、注意，每个员工交替领队，指出安全因素，高呼安全口号，振奋精神。全体员工朗诵“7SEA”九项管理因素。做好上岗会的生产调度工作布置。下岗会班长把一天中每一名员工的“7SEA”管理运用、检查情况和生产质量情况做出通报，对于有问题的给予警示，举一反三，教育全体。进行考核并记录在日检查表上，员工本人签字予以确认。

　　5.考核评比

　　(1）员工为主体的自检自查，每天休息期间目视、手试的自查，对自己责任区维护保持改善的成果。做到休息前、下班前没有完成现场“7SEA”管理项目便不休息、不离岗。

　　(2）班长对于本班组的定时检查是班组管理的一项重要内容，班长上、下岗前的要求和总结，对于问题点的提示、改善的指导都体现出班组的团队精神，班长把日检查情况进行考核填报“7SEA”管理日考核表，张贴在班组管理示板上，并把日考核情况进行汇总，做成员工月考核表。

　　(3）车间主要负责人对于各班组运用情况检查和班组管理示板的使用进行月考核，作为对班组和班长考核的依据。

　　(4）形成已久的值周主管制度，把值周的重点放在协助部长进行“7SEA”管理检查、考核。做好值周记录，在每周一制造部全员大上岗会上进行公布，作为对各课考核的依据。

　　(5）班长和主管每人佩戴“7SEA”管理肩章标志，警示现场管理和提示自己的管理责任。

　　(6）考核计分，除对质量、生产进度、出勤、改善提案进行分别考核外，把“7SEA”管理分为六项进行计分，每天30分为满分，每项5分，一项中存在一个问题点即扣5分。满分为A等，25分为B等，20分为C等。每月累计核算作为员工奖金评定的一个方面。

　　(7）根据考核汇总，评选出运用“7SEA”管理的标兵员工和标兵班组。

　　“7SEA”管理从细微之处规范了现场管理，完善了岗位职责，日事日毕，自查自律。