单件流：丰田的隐性力量（三）-精益管理大师-3A精益管理顾问-3A精益管理咨询

　　来源：百度文库

　　日期：2017年09月26日

　　TPS成功的精髓

　　通过回溯丰田TPS的发展历程，我们不难看出精益生产的很多方法是在实践中逐渐丰富并且被完善的。但是，为什么在丰田会诞生TPS，为什么会总结出如此多保证TPS生产的工作方法?其实这一问题的答案，正是我们提出的第一个问题：丰田推行TPS成功的精髓!

　　丰田模式可以扼要地总结为两大支柱：一为“持续改进”，二为“尊重员工”。

　　持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事情，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。

　　而要创造这种环境，就必须尊重员工。丰田正是通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作和发挥每个人的创造力。

　　我们以精益生产中的单件流的发展来说明丰田模式的精髓。

　　一些TPS大师这样评价单件流：

　　1.单件流是一个要求非常严格的流程，问题要能快速地被察觉，且需要被迅速解决，否则生产就会停止。这就迫使企业和员工产生回应企业问题所需要的急迫感(《精益思维》)。

　　2.在单件流的制造方法中，若有问题发生整条生产线都会暂停，就此看来这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考。团队成员因而成长，变得更加胜任。换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题(北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸)。

　　3.存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。单件流和持续改进就像是连体婴儿(《丰田之路》)。

　　大师们的语言可以帮助我们理解单件流。

　　简而言之，单件流的意义不仅仅在于实施单件流缩短了交货周期，降低了在制品库存，提升了质量品质。更重要的在于，当问题发生的时候，单件流逼迫所有成员全员参与到问题的解决中来，同时要求迅速彻底地解决问题，这就是丰田模式的持续改进和全员参与的内在表现。

　　事实上，单件流的作业小组，需要有很强的纪律性和很高的觉悟才能维持其运作，而很多公司开始的时候并不具备这样的能力，形成这样的能力需要有一个痛苦的涅盘过程。只有熬过挑战和痛苦后，就能出现相当显著的成果。

　　而这个痛苦的涅盘过程，恰好是丰田员工在尊重人性、尊重员工创造力的团队氛围下合作创造的结果，也因此而诞生了很多保障生产流程平稳运行的工具。

　　所以，大家应该理解了尊重员工，激励员工积极参与到改善中来，打造学习型企业是TPS的文化层面的关键，而单件流则是TPS操作层面的核心原则。丰田成功的根源在于，它能培养领导力、团队和文化以及打造并维持一个学习型的企业。之所以丰田能持续的运用TPS的工具和方法，必须归功于丰田以了解与激励员工为基础的企业经营理念。

　　而很多中国公司之所以无法消化单间流的原因就在于他们并不了解持续改进所面临的挑战和痛苦，结果导致一旦发现公司必须付出的代价之后，马上就放弃并退回了原路。遗憾的是，中国很多企业并没有理解单件流的精髓。他们认为把单件流当成玩具般显示无间断流程优点时是个不错的概念，但是实际应用此概念导致一些短期内成本提高和交货期延长的痛苦时，就不是那么回事了。

　　长久以来，人道主义者总是在批评生产制造类企业里现场的装配工作是企业里最乏味的、最压抑和最卑微的工作，剥夺了基层员工的思考能力。而在丰田，不仅仅是管理、财务、人力资源和销售关注改进他们的流程，基层员工也得到同样的权利和义务，他们同样会设法改进他们的工作方式，找出满足顾客要求的有价值的流程并加以创新。

　　从这点上说，丰田是真正的学习型企业，它已经学习并演进了将近一个世纪。所以，我们在企业里搞精益生产，最重要的是建立一种尊重员工，让所有员工都参与进来，发挥全体员工创造力，打造学习型组织的文化。只有这样才能让改善持续下去，才能让追求完美和卓越的思想融入企业的血液和骨髓。

　　这并不是浮华的辞令，而是丰田上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值的基层员工在工作中所奉行的一个准则，这样的一种行动的方式，使得员工的进取精神和创造力得到最大程度的发挥。正是这种双螺旋结构使得丰田在改善和变革的道路上成为世界上其他企业的旗帜和领跑者。

　　这样的公司，不管运用什么样的生产方式，即使不借助看板也能取得成功。