如何有效实施战略绩效管理体系（上）-精益管理大师-3A精益管理顾问-精益管理咨询

　　工厂管理来源：赵志民 日期：2015/8/26

　　自从卡普兰( Robert S Kaplan) 和诺顿( David P． Norton)1992年在《哈佛商业评论》上发表“平衡计分卡—驱动组织绩效”一文后，平衡计分卡理论( Balanced Score Card, BSC) 作为划时代意义的企业绩效考核方法迅速引起企业界的关注；当1993年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表第二篇文章“在实践中运用平衡计分卡”之后，平衡计分卡就开始作为一种战略管理工具开始逐步被全球的企业界接受和认同。直至两人又先后于1996年出版专著《平衡计分卡》以及2001年出版《战略中心型组织》，基于平衡计分卡的组织战略绩效管理系统才基本形成。
　　最近十几年，中国企业界也形成了一股引入和使用平衡计分卡的热潮，理论界对平衡计分卡的认知比较一致，也为大多数的企业所接受。但是，基于平衡计分卡的战略绩效管理体系，无论是理论定义还是企业操作实践，认识却并不一致。仅理论概念方面，典型的定义就有如下四种：
　　一是以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
　　二是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
　　三是构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。
　　四是战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并且辅以相应激励机制的一种管理制度。
　　当然，每一种概念定义都有其理论意义，本文不再进行深入探讨。但具体到企业战略绩效管理体系的实施方法和步骤，尤其是中国企业该如何有效建立和实施战略绩效管理体系，目前的理论界是说法不一，企业界更是多种多样，其结果是导致企业的实施效果千差万别，甚至引发有的企业对战略绩效管理有效性的质疑。笔者总结出了一套企业战略绩效管理体系模型，以期对企业建立和实施战略绩效管理体系有所帮助。战略绩效管理体系模型（Strategic Performance Management System, SPMS）如图。

　　此战略绩效管理体系共包括：战略体系、KPI体系和制度体系三大部分。其中战略体系包括组织核心文化理念、组织战略、战略目标和战略地图；KPI体系包括公司级、部门级和岗位级共三个层面的KPI（关键绩效指标），与之相对应的是组织战略主题、流程体系和岗位体系；制度体系是与战略绩效管理相关的制度，主要包括《公司绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》两个部分。
　　一、实施战略绩效管理体系的关键要素
　　企业要顺利实施战略绩效管理体系，必须坚持如下四个关键要素：
　　1.文化导向
　　战略绩效管理体系必须与组织文化相适应。诚如卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》中提到：组织的一切运营都是以战略为中心展开。但战略的源点是文化，战略不能脱离组织的使命和愿景。使命是组织存在的价值描述，界定了组织的业务。愿景是一个组织对其未来较长一段时间内要达到的某种状态的一种描述，这可能是10年、20年甚至更长，而战略规划一般为3到5年。所以，战略只是实现组织愿景的一个过程阶段。
　　2.高层推动
　　这是企业顺利实施战略绩效管理体系的基本前提。战略绩效管理涉及到企业的各个层面和所有部门及单位，需要投入大量的人力资源甚至是财务资源，这绝对是一把手工程。因此，也只有企业一把手高度重视，亲自挂帅并全力参与，整体推进，才能有效推动这项工作的顺利实施。
　　3.顶层设计
　　“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。战略绩效管理具有全局性和系统性的特点，需要进行顶层设计，系统策划，充分从全局的角度对战略绩效管理体系涉及到的各方面、各层次和各要素进行统筹规划。这样才可能促成各部门、各业务围绕组织战略目标形成相互关联、相互匹配和相互支持的有机衔接。
　　4.达成共识
　　首要的是组织的高层团队成员都能认识到战略绩效管理的重要性和价值，在高层团队内部达成共识；其次是企业上下达成共识，包括中层管理团队和员工队伍。这就需要对企业各个层面进行战略绩效管理知识的培训与宣贯，在整个组织层面建立共同的语言，为顺利推进和实施战略绩效管理体系打下基础。
　　总之，在领导下定决心推进战略绩效管理体系并充分理解和掌握以上四个原则的基础上，再着手进行系统策划和制定实施方案，稳妥推进。
　　未完待续……